用友组织体系框架设计方案-1010.ppt

用友软件股份有限公司
组织体系设计方案
Friday, November 10, 2017
(原新华信管理咨询)
组织设计的五个基本出发点
用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针
反应企业战略
体现业务流程
注重经济效益
促进组织绩效
提高运作效率
我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则
合理幅度
管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内
统一指挥
无论公司怎么设计,都要服从统一指挥的原则,要在公司的总体发展战略指导下工作。
分工协作
协调有效
组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后,部门之间无法相互监督控制,或者一旦出现这一现象运营机制效率低下,就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性
责权利对等
公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应
组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标,尤其是价值链上的目标,体现一切设计为目标服务的宗旨
任务导向
授权与控制相称
执行与监督分设
在整个组织结构设计的时候,权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上,既不影响工作效率,又不影响积极性。
执行部门和监督部门分设,也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。
目录
一、战略阶段划分与组织发展策略
二、战略规划期的组织结构体系设计方案
三、2006年后的组织建议方案
根据用友“规模化”的战略设想和“2006年实现销售收入10亿”的年度业务计划,结合用友实际情况,我们将用友的战略实施过程划分为两个阶段


2006年销售收入10亿
第一阶段(2004-2006年):
树品牌、打基础、上规模
第二阶段(2007-2010年):
专业化、上水平、建优势
用友愿景:2010年进入全球软件前50强,成为世界级软件企业
愿景与战略目标
战略阶段划分
第一阶段:2004-2006年,解决地位危机是摆在用友面前的头等大事,战略实施的重点必须围绕着一个中心“上规模”、两个基本点“树品牌、打基础”进行
产品美誉度
服务美誉度
合作和联盟
研发基础
成本基础
管理基础
树品牌:品牌作为企业的无形资产一旦树立,其给企业所带来的收益将大大超过企业有形资产的投资收益。在类似软件这样高价值产品的消费上,代表高产品质量、高性价比的名牌产品优势更为明显,品牌也将成为决定软件行业企业生存和发展的最核心因素。
打基础…
产品:
服务:
合作和联盟:
通过规范的组织管理体系设计,建立与战略阶段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位职责规范,并通过规范的制度和流程对组织和员工的行为加以控制
在做好成本核算工作的基础上,树立全员成本意识,变目前的依靠少数人强制控制成本为全员自主的控制成本,将成本压力传递到各部门和各岗位,促进成本的持续降低
加强研发基础管理,修正和完善用友的研发体系和研发标准,确定产品研发的改进目标,完善研发控制手段,通过合理的制度设计和严格的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的
上规模
第二阶段:2006-2010年,企业达到10亿以上的销售规模后,地位危机得以缓解,战略实施的重点应当转变为专业化、上水平、建优势
专业化
上水平
建优势
企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本,高层次的业务水平是树立一流品牌形象的必要条件。在软件生产领域,高业务水平意味着生产规模的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善以及技术水平的一流。
专业化:意指技术领先型
所谓建优势也就是找到用友在ERP系列的核心竞争力,努力实现用友成为全球ERP行业三强之一的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点:一是“偷不去”,即不可模仿性;二是“买不来”,即不可交易性;三是“拆不开”,即资源的互补性;四是“带不走”,即资源的企业归属性;五是"溜不掉",即资源的延续性。
随着企业规模的迅速扩大,企业的组织特征也会发生变化,因此与用友的业务发展相适应,用友的管理模式与组织结构必须进行相应的变革
业务现状
2006年的业务发展目标
2007年后的业务发展目标
目前组织的特征
过渡期的组织特征
组织结构发展目标
产品组合
2005年目标
2006年目标
产品组合
2007年后目标
2007年的业务发展目标
产品组合
2007年目标
以软件制造为主要特征
工厂化管理
职能制的组织结构形式
初具集团型企业的特征
从操作型管理向战略型管理过渡
适合于职能制与事业部制的混合结构
典型的集团型企业
以战略型管理为主要管理模式
宜于采取事业部制的组织结构
用友目前的组织表现出典