用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书.ppt

提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移
各层次缺乏清晰定位的营销组织
各层次清晰定位的营销组织
营销总部
大区
省级
地级
客户
业务支持和决策
业务监控
业务管理(区域决策中心)
业务执行
各层次具有清晰的核心职能,权力部分下移,市场反应效率高
营销总部
大区
省级营销组织
地级营销组织
客户
业务决策,业务监控,业务管理,业务执行
业务监控,业务管理,业务执行
业务管理,业务执行
业务执行
各层次职能划分不清晰,权力重心高,市场反应效率低
各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化
主要家电企业营销总部的功能
主要家电企业营销组织调整的动向
TCL: 由“求量经营”转为“求利经营”,强调控制 和灵活并重,由“矩阵式”转向为“直线式”
Konka: 营销网络细化到厂,权力下放,品牌和网 络建设为重点,建立多产品销售的平台
海尔: “矩阵管理,重心下移”,矩阵式结构,策 划按产品分开,业务整合,行政和物流整 合
西门子家电:品牌和产品推广分开,增强市场研究和培 训的功能
科龙: “多品牌营销”,为在产品下以品牌来划分 营销组织
TCL
Konka
海尔
西门子
科龙
销售
销售行政
用户服务
信息研究
品牌推广*
产品策划*
物流
储运
销售财务
人力资源
经营*
产品管理*
独立的部门
具有该项职能,但无独立部门
*:长虹目前没有独立部门???
长虹的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩,但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求得更大成功
长虹以前的营销组织
市场预见能力
决策快速执行能力
领导人的个人判断能力
销售经验和销售技巧
企业形象宣传策划
长虹将来的营销组织
核心成
功要素
市场分析和预测能力
贴近终端的快速反应能力
营销管理体系
产品营销能力
品牌沟通能力
总体市场快速上升
“卖方市场”
价格是影响市场的关键
市场环境特点
平稳的总体市场
“买方市场”
品牌营销成为获取市场份额的关键性因素
区域市场差异化更加明显
长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题
总部直接参与区域的具体销售
每个层次不清楚自己的权力和责任
一线人员同时面临多个直接领导
内部协调耗费大量的时间和精力
总体协调能力不强
分公司和管理处缺乏足够的权限对市场快速反应
核心重心高,决策流程长,决策速度慢
品牌推广能力弱
缺乏系统的产品策划
新品开发缺乏对市场的针对性
产销衔接矛盾重重
总部的管理平台过于繁重
缺乏针对地区特点的决 策和操作策略,“全国 一刀切”的现象时有 发生
销售人员对非彩电类产品重视程度不够
缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略
分公司众多,总部管理幅度过大
缺乏分产品的营销能力
各个层次缺乏清晰的职能定位
专业化的分工过细
营销功能尚未完善
职能分配“头重脚轻”
纵
配
向
职
能
分
配
向
职
能
分
横
长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位
内部调查结果统计
描述
管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么,最终所有问题都要退回总部解决
总部同时面对层面不同的大量问题,包括策略性问题,战术性问题,甚至某一个客户的具体问题,精力有限,而且远离实际市场,无法作出准确的判断和决策
分公司同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各部门、每个层次都可以插手具体业务,同时又进行内部管理,多重领导造成一片混乱
长虹目前已经将部分权力下放到大区总监手中,并提出层层分解,但对于权力如何分解到管理处,分公司没有明确的规范,造成目前各个片区存在管理上较大的差异
管理层次多
权力配置不合理
责权不明
多重领导
[66个分公司]
营销组织结构频繁调整是造成目前各管理层次缺乏清晰定位的重要原因
1996
1997
1998
1999
2000
8大管理处
处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报
管理处同时管理若干省
8大管理处解散,成立8大管委会
开始成立分公司
成立“三驾马车”体系:财务、业务、库房相对分开,加强监控和管理
成立大户组,大户由总部直接管理
形成大户组,管委会,库房三套体系
成立31个管委会,每个管委会负责一个省
解散8大管委会
2000初,成立18个管理处
2000年6月,成立33个管理处
总部建立8大中心
- 区域营销组织的调整-
TCL建立清晰的管理层次体系,各个层次有明确的定位
核心营销职能
部门
职能定位
总部
负责总部预算内资源的决策和使用
负责向各分公司、经营部,提供销售支持服务
负责品牌推广,产销衔接,