平衡积分卡.doc

平衡计分卡平衡计分卡(TheBalancedScoreCard,简称BSC)平衡计分卡的出现,使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。平衡计分卡的出现,使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。平衡计分卡的出现,使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部,确保持续发展的管理工具。平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。目录[隐藏]1 平衡计分卡简介2 平衡计分卡的发展3 KPI相关概念4 平衡计分卡发展历程5 平衡计分卡基本理论6 平衡计分卡的基本内容7 平衡计分卡详解8 平衡计分卡的优点9 平衡计分卡的缺点10 实施平衡计分卡的障碍11 实施平衡计分卡的困难12   设计与实施步骤13 平衡计分卡与战略管理14 什么样的组织应考虑采用BSC管理系统?15 平衡计分卡应用的成功案例16 平衡计分卡应用的失败案例17 平衡计分卡的相关著作18 本条目相关链接19 外部链接[编辑]平衡计分卡简介平衡计分卡(TheBalancedScoreCard,简称BSC),是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿研究所所长(NolanNortonInstitute)、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(DavidNorton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。[编辑]平衡计分卡的发展平衡计分卡发展经历三代发展: 第一代平衡计分卡时期该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论「平衡计分卡:驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号,基本上,平衡计分卡强调,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素),因此,必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是:财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(InternalBusinessProcesses)、学习与成长(LearningandGrowth)。藉着这四项指标的衡量,组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略,它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标,并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;在支持组织追求业绩之余,也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向,并且透过一连串的互动因果关系,组织得以把产出(e)和绩效驱动因素(PerformanceDriver)串联起来,以衡量指标与其量度做为语言,把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度,把复杂而笼统的概念转化为精确的目标,藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间,以及外部与内部绩效之间的平衡。第二代平衡计分卡+战略地图 时期该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论所谓图主要指的是战略地图,它是对平衡计分卡原先考核功能扩展,平衡计分卡创始人RobertKaplan与DavidNorton曾经指出:“在盛行的管理思想大师们的智慧中,我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域:股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解,但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧!由于无法全面地描述战略,管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识,管理者也无法使战略协同一致……”你不能描述,你就无法评价!而你无法评价,就无法进行管理! 当组织规模日益膨胀的中国企业集团,面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时,如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具,必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现,这将是多么可怕的