别把员工当螺丝钉.doc

别把员工当螺丝钉每天我去参加会议,总有人在言谈中有意无意流露出“员工就是螺丝钉”的想法。在几次CEO圆桌会议上,我听到有的同行这样说:“我打算招3个业务员,。”我曾写过一本书,建议公司关注“人”的因素,以此弥合执行差距。该书出版后,几家大型公司的CEO(友好地)把我拉到一旁,说我此举过于冒失,会让人以为我脑子出毛病了。尽管媒体就“软性”因素的重要性刊登过无数的学术论文和最佳实践,但大多数公司仍将员工视为生产线上的投入要素。曾经有领导人问我,这种“员工参与”是否可以在核心业务完成之后再添加进去,就像在纸杯蛋糕上加糖霜一样。我简直不敢相信。我们真的还在进行这种对话吗?我们知道,我们的经济已不再以生产物品为主。在这样的背景下,我们在谈起员工时,如果还把他们当成一颗颗可更换的一次性螺丝钉,是没有任何意义的。唐·塔普斯科特(DonTapscott)、塔米·埃里克森(TammyErickson)、约翰·哈格尔(JohnHagel)、罗萨贝思·莫斯·坎特(RosabethMossKanter)、加里·哈梅尔(GaryHamel)、乌迈尔·哈克(UmairHaque)等大师,都曾撰文谈到我们的新经济应该生产创意、体验和意义。谷歌(Google)、Facebook、推特(Twitter)、Slideshare,甚至Groupon等公司的根基,都是将创意和创造力转化为价值,而不是出售实体货物。即使是生产“物品”的公司,也找到了拥抱新经济的方式。苹果公司(Apple)的人均创收为419,528美元,这一数字甚至击败了谷歌(335,297美元),而且很快就要达到微软(Microsoft)的两倍,目前,微软的人均创收为244,831美元。苹果之所以能成为行业翘楚,是因为他们懂得如何激活新经济中的关键资产:伸缩有度地利用众多员工的贡献,其中包括那些渴望在业内最吸引人的设备上一试身手的程序开发员。但是,大多数组织基本上仍在按照工业时代的方式经营运作。我们管理的都是一些可衡量的东西,而不是创造价值、激发创意、鼓励创新思考,以及能够帮助公司走在市场前列的东西。即使是写这篇文章,我是不是也暴露出了自己天真幼稚的一面?也许是,也许不是。因为我知道当今的事实:在工作的原始形态中,我们相信自己必须从业绩和员工中二选一。我们无法将这二者视为一体。我们将业绩定义为一种以定量为主的工作,只关注那些我们可以设计、销售、度量、跟踪、计费和赚钱的东西。诸如人才、目标、文化和价值创造等与人有关的工作,则大多被以业绩为重的人士看成是“成本中心”,他们认为这些部门存在的目的,不过是为了管理法律风险。两大阵营依据“井水不犯河水”的原则各自经营着自己的地盘,从未尝试与对方互利合作。我一直认为这种“两大阵营”的模式必然会改变,因为我坚信一定会出现一种更为统一的模式。如今,采用不同模式获得成功的公司为我们提供了“存在证明”。而且这些公司并不都是白手起家的;有一些是经过重组而成立的。正是那些与人有关的因素,令组织不仅取得成功,而且还获得连胜。大量的经验数据可以证实这种战略方向的正确性。最近,盖洛普研究公司(Gallup)对199项研究进行了荟萃分析,这些研究涵盖26个国家、44个行业中的152家组织。结果显示,员工高度敬业令所有的经营业绩数据都有所上升。利润率提高了16%,生产率提高