估算产能.doc

袁产能分析主要针对哪几个方面?  艿  产能的分析主要针对以下几个方面:  膇  1、 做何种机型以及此机型的制造流程。    肁2、 制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。  蚀  3、 产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。    荿4、 材料的准备前置时间。  莃  5、 生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。  螃● 生产排期应注意什么原则?  莈  生产计划排程的安排应注意以下原则:  葿  1、 交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。  螄  2、 客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。如有  的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之。C类更次。     3、 产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负  荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件。  膁  4、 工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注。  蒁● PMC管理做得差,容易造成什么现象?  蕿  PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:  膅  1、 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的  停工待料  羃  2、 生产上的顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,  只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。  膀  3、 物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大  堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。  虿  4、 生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产  计划根本不起作用,徒具形式。  薆  5、 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的  机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。    莁6、 计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉。  罿  7、 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶  性循环.    蚃公司生产经营的根本目标与实现目标的途径  生产及运作形式对公司生产经营的影响  供应链环境下生产管理的特点  肃生产过程及生产活动控制的核心功能——计划与控制    螈顾客需求分析——只有清楚顾客的需求才有可能满足其需求  顾客交货提前期与生产提前期  确定性顾客需求的管理——定单管理  肄非确定性顾客需求的管理——预测方法及其在实际工作中的应用    粗能力计划  螁主生产计划(MPS)  物料需求计划(MRP)  袈各种生产类型对应的计划特点:定货组装、轮番生产、流程工业生产、专项生产等蒅    芃生产计划与生产活动控制的衔接  看板(Kanban)的原理及其计划功能  生产车间作业排程  生产单与派工单  车间数据的收集与分析    顾客需求满足情况  资源利用效率情况  投入产出的经济性  羈与其它管理部门或功能的沟通和协调关系  袆6、MRPII / ERP应用过程中易发生的问题及其解决方案  接单  蚀接到订单后,PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品,如果为新客户或者是新产品,需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单),依订单注意事项追踪相关资料,确保订单建立与生产,计划时无异常情况。   艿物料请购  肈MC接到审核后的订单,首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析,计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数,并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间,做到不断料,不呆料,不囤料。   芆物料异常  蒂供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单,MC根据实际情况作出特采,分选,重工,返修,批退处理,并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时,MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果,MC跟踪入库及上线直到订单出货。   莁设计变更物料  膈蒃接到变更通知后,MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单,注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料,MC需立即通知生产单位重工返修后入庫。若为限定使用,MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分,当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续