流程就是执行力.doc

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著名的企业管理大师彼得德鲁克曾说过,“管理得好的企业,没有轰轰烈烈,有的只是平淡无奇”,这是企业流程化管理的外在表现。ABB通过矩阵式管理打造了一个真正国际化的企业,成为世界企业巨人;GE的前CEO杰克•威尔奇通过流程再造,将企业24层变成7层,使GE的市场价值在短短的十多年间跃居全球榜首;而中国海尔更是花了五年时间建立以客户需求为核心的流程体系,形成创业以来最核心的BPR与市场链。
    因此,流程的重要性怎么说都不为过,不管企业目标有多么宏伟,多么远大,都是靠流程一点一滴运转起来的。宏伟的战略和目标只有真正落实在流程上面,才是真正开始执行的战略。企业在做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略,然后细分到市场、研发、生产,一直分解到具体的活动。也只有在执行的阶段,你才会发现,整个企业的战略举措及目标的价值,其实就是在一层层流程运转过程中创造的。所以说流程手段是落实战略执行的关键,流程就是执行力。
    流程有这么大的价值,对执行有着这么重要的作用,因此企业都争相做这件事。但是流程管理落实到企业的实际层面往往不能尽如人意,问题多多。例如有很多关键流程的优化,实际的效果并不太明显;还有很多的企业把流程都梳理了,最后这些流程都变成了手册,变成了文件柜里面很重要的文件,过了一年发现这些文件已经没用了,无法持续改进;再有有些中国的企业发展到海外,国内的流程无法复制到国外,出现管理失控。
    IT固化是成功的流程管理的重要手段,它让流程标准化、规范化、用统一的术语说清事情,规范运作,形成最佳实践,把过程的能力变成整个企业的能力。而如何实现流程与IT融合的最佳融合,实现成功的流程管理项目,在IT系统实施前,必须要做的重要工作是流程优化,为IT项目打基础。
流程优化需要企业因地制宜,根据自身情况,分析企业的管控体系怎么样?关键控制点在哪里?这些分析透彻,上信息系统的目标就出来了。在流程优化中需要注意的几点是:
   
◆ 首先要回归对业务流程的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台,而且是可落地的可运营的平台,使企业的整体架构是一个完美的架构,一个良好的架构。
    ◆ 要走出传统做法的误区。传统的做法,一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。这些传统的做法有两大误区:首先,没有关注业务流程的本质,产生的根源是因为竞争的时代,我们要以客户为导向。其次,简单的管控模式不能解决业务问题,不同业务运转背后的模式是不一样的,而且它没有真正解决流程衔接的问题。
    ◆ 既要关注客户导向价值传递,还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们