26.杀鸡须用牛刀.doc

Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;,但当初的海尔经营管理可是一塌糊涂啊,张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度竟是“不许随地大小便”,可见海尔昔日情形。1985年,海尔着手内部管理,为此编写了10万字的《质量保证手册》,制定了121项管理标准,49项工作标准,1008个技术标准。张瑞敏着手整理企业内部管理,而且愿意花大力气、花大价钱,小事当作大事做,这样一来,才有了今天的成就。螈沃尔玛更是全球闻名。在全球各零售企业不断下滑、日本八佰伴等强势企业纷纷落马的时期,沃尔玛却越战越勇,一路领先。2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中,,再度跃居榜首。我们看到了人家成功的辉煌,却很少去关注他们管理细节的用心。莅沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场,员工总数160多万,分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。膃灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才能补一次货;通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。1990年的时候沃尔玛在全球有14个配送中心,发展到2001年一共建立了70个配送中心。早在20世纪70年代,沃尔玛就开始使用计算机进行管理;20世纪80年代初,他们又花费4亿美元购买了商业卫星,实现了全球联网;20世纪90年代,采用了全球领先的卫星定位系统(GPS),控制公司的物流,提高配送效率,以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化。沃尔玛给人们留下印象最深刻的,是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆,以及合作伙伴(如供应商等),都被这一系统集中、有效地管理和优化,形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。我们的商场都很惧怕沃尔玛的强大竞争攻势,却很少去研究人家的服务细节,以及为了这些服务细节做出的巨大努力。蒀袈对于敬业者来说,凡事无小事,简单不等于容易。因此,我一贯倡导:花大力气做好小事情,把小事做细。我们为了开好一个经销商大会,就为会议准备工作制订了30多份文件。我带专家小组去开发一个涂料企业的样板市场,只是完成了一些基础工作,5个人却整整工作了40天,还常常加班加点。200人次/日,只是完成了10件事:螆根据市场情况进行了产品结构及其价格调整;袄对宣传品、促销品、包装物进行修订;腿做了4个内容的专题调研;羈走访、调查了5个地级市的市场;膇策划和操作了一次公关活动;莂设计并实施了几处广告(路牌、公交车车身和一些小媒体);芁指导开展了一次小区推广活动;肈开了3个专题会(油漆工联谊会、分销商会、家装