海信拯救科龙.doc

海信拯救科龙.doc《中外管理》封面文章:拯救科龙007年05月03日 00:10《中外管理》本刊记者刘宏君如何挺过“病危期”? 从2005年7月海信与原科龙控股方顾雏军达成收购科龙意向,,再到2006年12月14日实现股权过户真正完成收购,前后历经17个月……这起中国家电业迄今规模最大、收购资金最多、难度最大且一度不被看好的并购案才算最后板上钉钉。然而,众所周知,更复杂、更艰难的是并购之后的整合。尤其是这一次。销售规模上,整个海信的销售规模远比科龙大得多,但是在白色家电领域,科龙的产能规模、技术实力与品牌影响力又远在海信之上,而且由于地域、体制上的差异,两家企业的战略诉求、管理风格与内部文化也相去甚远。何况,海信也算不上一个经验丰富、手段纯熟的收购高手。除了几笔小型收购,它长期以来都以埋首于内部、以作内生式平滑增长的风格而著称。尤其是自从2005年5月5日窗体顶端窗体底端科龙电器因涉嫌违反证券法规被证监会立案调查,再到2005年7月29日顾雏军被捕,动荡中的科龙已成为一家濒临破产、诉讼缠身、股权被封、账户冻结、大股东人身自由受限而几近四面楚歌的企业。整合之难,可想而知。正如科龙现任董事长汤业国所说:2005年9月的科龙就像一个已经下了病危通知的病人,随时都有可能死掉,充满着不确定性。在这样的情况下,海信如何救赎病入膏肓的科龙?海信这个外来者又该如何处理科龙内外异常庞杂的资本市场关系、法律关系、政府关系、银行关系、上下游关系?在必然经历艰难的磨合期,科龙又有着怎样的惊心动魄? 2007年4月23日,科龙2006年年报出炉——2006年科龙已实现赢利。科龙是否已经走过了艰难的整合期?未来还将面临什么样的问题和挑战? 为此,《中外管理》初春南下顺德走进科龙,深度访谈了从总裁、副总裁、部门主管到基层员工、离职员工以及科龙的合作伙伴等各方面十多人,初步勾勒出了一个抢救科龙、稳住科龙的全过程。回头翻看这一注定载入中国企业并购史的经典案例,其中曲折磨难,扣人心弦,也发人思索。科龙走出重症监护室“我原来一根白发都没有……”对《中外管理》说这话时,原海信集团副总裁、科龙集团董事长汤业国指了指自己的头。每天都要面对千头万绪的科龙岁月,让他的头发白了很多。 2005年9月,以汤业国为首的27个北方人来到了广东顺德。在这里,他们不仅要适应南方炎热的天气、清淡的饮食,还有对亲人无休止的思念,更是要顶着“既要治病,还要跑长跑”的压力,来面对一切艰辛和困难。因为他们的使命,是拯救科龙。当时的科龙,正面临着来自银行、供应商、经销商等方面越来越大的压力,乃至于不断遭遇起诉、停止供货和销售。“老科龙”、时任科龙副总裁林澜说:“科龙在此期间是在政府与银行的协调与支持下维持资金运营与周转,资金情况可谓朝不保夕。除了部分海外OEM业务,科龙生产几乎全面陷入停顿。”“当时的情形,如果把科龙比喻成一个病人,我们接手时已经下了病危通知。”受命于危难的汤业国如是说。面对垂危中的科龙,当务之急是恢复生产。只有让生产线先转起来,才有可能形成良性循环。海信集团董事长周厚健等人分析,这时科龙最虚弱也是最关键的是三个环节:资金、供应、市场。只有稳住这三方局势,科龙才能做到恢复生产、持续运转。为此,海信必须首先切入科龙最核心的产品销售环节,这样既可以掌控科龙的现金流,又能恢复外部各利益相关者对科龙的信心,继续向科龙供货、供资金。也是基于上述分析,具有开创意义的“销售代理协议”应运而生。该协议做出如此规定:海信集团旗下的海信营销公司将先付给窗体顶端窗体底端科龙电器累计不超过6亿元的启动资金()。这笔启动资金作为预付款购买科龙产品,同时海信营销公司将获得科龙电器内销产品的销售代理权,负责向下游商家提供商品和收取货款回笼,并按科龙产品销售额收取1%的代理费,在保全科龙原有销售体系的同时,海信营销公司协助科龙全面推广产品。 2005年9月16日,该协议签署。约定协议有效期为6个月,即从9月16日至次年3月31日。随着27名来自海信的管理人员已进驻科龙,海信间接实现了对科龙的“接管”。先让生产线转起来全面恢复科龙生产,同时使其现金流重新实现良性循环,这是整合科龙能否成功的第一步,也是至关重要的一步。在这期间,可谓千头万绪。正如汤业国所说,这是一张难写的答卷:“供应商的欠款要解决,银行的债务要理清,商家的信心要恢复,但即使拿出壮士断腕的勇气,还需要顾忌到各方感受和利益。由于受到种种不应有的制约(我们)和上下游厂商谈判的砝码在减少,与银行和供应商对话的地位在改变。面对内外部的一切重压,我就像一个来自北方的船员,动荡、挤压、调整、万条棕缆在手,哪一根都可能是影响船体稳定的关键。”为了恢复生产,海信把它