阶段1阶段3阶段5阶段2阶段4阶段6个人贡献者(管理自我)一线经理人(管理他人)部门总监(管理经理人员)事业部副总经理(管理职能部门)事业部总经理(管理事业部)集团高管(管理业务群组)首席执行官(管理全集团)1个人贡献者(管理自我)职业意识专业技能高绩效表现2一线经理(管理他人)领导技能工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上工作理念重视管理工作,而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务3部门总监(管理经理人员)领导技能选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步教练辅导一线经理/超越部门,全局性考虑问题,有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理(管理职能部门)领导技能管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源制定业务战略实施计划时间管理花时间学习本专业以外的知识工作理念大局意识,长远思考/开阔视野,重视未知领域领导梯队模型5事业部总经理(管理事业部)领导技能制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析、思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题6集团高管(管理业务群组)领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员7首席执行官(管理全集团)领导技能善于平衡短期与长期利益,实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力,激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点,并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见领导梯队模型初任经理的三项重要工作从管理自我到管理他人内容个人贡献者一线经理技能技术或业务能力团队协作能力为了个人利益和个人成果建立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则制定计划-项目计划、预算计划和人员计划工作设计与获取资源人员选拔与教练辅导授权与奖惩激励绩效监督与评估为部门发展建立上下左右的良好关系时间管理遵守考勤-按时上下班按时完成任务-通常就是短期的时间安排年度时间计划-时间安排、项目进度与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间为部门和团队工作设定时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念通过个人能力完成任务高质量技术或专业化工作遵循公司的价值观通过他人完成任务下属员工的成功管理性工作和修养像一位真正的管理者正直诚实5转型的三个方面从管理自我到管理他人界定和布置工作包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权提高下属的胜任能力通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高校开展工作建立人际关系建立与下属、上司和相关部门(甚至包含供应商和客户)坦率交流与相互信任和合作关系6疏通梯队战术1:准备从管理自我到管理他人让初任经理清楚地指导他们的岗位要求,包括领导技能、时间管理和工作理念,并为他们实现转型提供必要的培训低高高工作成果价值观人材人财人裁人才“人才”和“人裁”是坚决要剔除的“人材”可以通过相应的培训提升7疏通梯队战术2:监督从管理自我到管理他人观察:旁听或与初任经理沟通,来检查是否具备相关技能确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难,困难是什么?抽样调查:通过360度评估,了解大家对初任经理的看法差距分析:询问初任经理对三项重要能力的看法,并进行比较分析8疏通梯队战术3:干预从管理自我到管理他人定期提供反馈和教练辅导,帮助初任经理实现转型。如果遇到困难,就采取措施帮助解决教练辅导与反馈:上司与初任经理直接沟通,听取问题并给予意见上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分向同事学习,增强合作:彼此交换工作思路和感受,探讨共同关注的问题会议、读书和旅行:初任经理选择自己合适的学习方式工作调整:没有做好准备的,重返员工岗位继续锻炼,不适合的安排适宜的工作9部门总监错位的五种现象(一)从管理他人到管理经理人员授权问题由于对权力分散的挫折感,使决策变得集中且缓慢绩效管理问题不能正确指出下属问题,指明努力的方向,下属会失去目标团队建设问题仅仅把下属当作单独的个人,助长个人主义,影响团队信息共享和协同支持选拔“自己人”缺乏选拔人才的训练,倾向于与自己相似的人,影响团队
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