光大银行青岛分行组织架构.docx

注意保密光大银行青岛分行组织架构为适应本行战略调整需要,按照有利于业务发展与创新、有利于风险控制、精简高效和先进性原则,本行构建了以客户为中心、效益为目标、前中后台条线管理分工合理、职责明确、报告关系清晰、机构精简的高效组织架构,提升本行市场反应和风险控制能力。本行决策机构包括行长、副行长、行长助理、风险总监以及下设专业委员会。本行设置的专业委员会包括:项目推荐委员会、风险预警委员会、不良资产处置委员会、绩效管理委员会、资产负债管理委员会、大额费用支出及招标采购委员会,为高级管理层提供支持。分行本部各部门按照条线管理功能,形成行长、副行长/行长助理直接负责主管的前台、中台和后台的条线管理。前台为业务条线,包括公司业务管理部、私人银行部、国际业务部等市场营销和经营部门;中台为管理条线,包括风险管理部、计划财务部、会计结算部、资产保全部等大风险管理部门;后台为支持保障条线,包括办公室、人力资源部、监察保卫部、电脑部等综合管理部门和支持保障部门,本行为加强客户服务质量的监督与考核,成立了规范化管理办公室。本行共有14个经营单位,包括11个支行,分行营业部与公司业务一部、二部。为实现总行对分行直接进行垂直、独立的监督职能和内控评价职能,总行稽核部在青岛分行设立了稽核部青岛分部,实施稽核监督。高级管理层按照前中后台分离的原则进行工作分工,减少职责交叉与业务条线交叉,降低沟通成本,提高决策的效率和专业性。按照总行推行全面风险管理、建立信贷审批垂直体系的要求,总行将在条件成熟的时候,在青岛分行设立风险总监。分行风险总监负责从事分行的全面风险管理,负责在总行授权权限内的信贷审批,负责建立完善风险管理体系,接受总行统一管理和业务指导,同时向分行行长汇报工作。1、组织结构图2、委员会职责高级管理层下设六个专业委员会:项目推荐委员会、风险预警委员会、不良资产处置委员会、绩效管理委员会、资产负债管理委员会、大额费用支出及招标采购委员会。1-授信项目推荐委员会授信项目推荐委员会由分管公司业务的主管行长担任主任,公司业务管理部总经理任副主任,成员由公司业务管理部、国际业务部、资产保全部、风险管理部派员组成,其主要职责是:(1)按照《青岛分行授信项目立项审批和项目调查介入制管理办法》的有关规定,研究各经营单位上报的拟营销授信客户的可行性,提出明确的介入、不介入或暂缓介入的意见。(2)做好对我行授信项目的初步审核,提出明确的预审意见。(3)授信项目推荐上报工作。2-风险预警委员会风险预警委员会由分行行长或主管风险管理的副行长任主任,成员由风管部、公司部、保全部、私人部、国际部等部门负责人组成,办公室设在风险管理部。风险预警委员会主要职责是:(1)听取个案或系统性预警信号发现及处理情况的汇报;(2)批准预警行动方案;(3)有权指定某单位或个人开展专项预警调查或执行预警行动方案;(4)有权批准或修改本办法;(5)负责建立并维护分行风险预警体系。(6)研究并确定下两个月即将到期且不能正常还款授信的处置方案;(7)研究并确定逾期90天之内的关注类授信的化解方案;(8)滚动预测不良贷款迁徙情况;(9)前期违规问题整改情况;(10)风险状况变化趋势。3-不良资产处置委员会不良资产处置委员会是主管行长领导下的不良资产处置决策机构,负责所有重要事项的审查、审议。不良资产处置委员会实行委员制。委员人选由资产保全部提议,报行长办公会审议决定。委员总人数为7位,行长任不良资产处置委员会主任,委员人选为资产保全部、风险控制部、私人管理部、公司业务管理部、计财部等部门的负责人,主要职责包括:(1)负责对不良贷款日产管理工作中的清收方案进行审查;(2)本行需经不良资产处置委员会审议报总行审批的各种以物抵债的办理和处置业务;(3)负责对本行全部不良资产核销项目申报的审议,核销后的资产清收方案进行审查;(4)对拟诉讼案件进行审议,对已诉案件的管理进行审查;(5)对本行拟采用非风险代理方式或实行风险代理方式进行审议,对实行风险代理的需上报总行审批。4-绩效管理委员会分行绩效管理委员会是平衡计分卡及绩效管理实施的最高管理机构,对平衡计分卡及绩效管理的实施进行全面统筹。委员会由分行行长任主任,主管人力资源的分行副行长任副主任,成员由人力资源部、计划财务部、风险管理部、会计及算部、公司业务管理部、私人银行部部门负责人组成;其主要职责为:(1)全面管理分行平衡计分卡实施工作,关注及把控整体战略方向;(2)对分行、分行条线、分行各部门及支行平衡计分卡进行审批;(3)审核、批准平衡计分卡及绩效管理相关办法并对实施成果进行评价;(4)对平衡计分卡及绩效管理实施中的重要事项进行决策;(5)对平衡计分卡指标的季度、年度考核结果进行最终审定。5-资产负债管理委员会资产负债委员会由主任、副主任和委员组成。主任由