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职位评价
在一个企业里,人们常常需要确定一个职位的价值,或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比,究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更好的报酬。那么,究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢?对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢?这就需要进行职位评估。
职位评估(Job Evaluation,或称为岗位评价、岗位测评)是在岗位分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然,它的评价对象是职位,而非任职者,这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且,它反映的只是相对价值,而不是职位的绝对价值(职位的绝对价值是无法衡量的)。
现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果(职务说明书),设计一定的评价程序和评价标准,集合有代表性的多个评价人的意见,对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度,进行综合评估的活动。因此,岗位评价的评价人、评价标准和评价程序是岗位评价的三个关键要素。
职位评估的具体作用有以下几点:

    职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据,甚至被作为内部股权分配的依据,而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
    有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级,而不是依据职位评估,这样有失准确和公平。举例来说,在某企业内部,尽管财务经理和销售经理都是经理,但他们在企业内的价值并不相同,所以职位等级理应不同。同理,在不同企业之间,尽管都有财务经理这个职位,但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同,所以职位级别也不相同,待遇自然也不同。
    
    在工资结构中,很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后,就便于确定职位工资的差异了。当然,这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系(如HAY系统、CRG系统),由于采用的是统一的职位评估标准,使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性,在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级,为薪酬数据的分析比较提供了方便。
    正如我们在以前的文章中所谈到的,职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题,它使员工相信,每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题,即相对于其他公司的相似岗位,公司的薪酬是否具有外部竞争力。
    
    员工在企业内部跨部门流动或晋升时,也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准,便于员工理解企业的价值标准是什么,员工该怎样努力才能获得更高的职位。
如何进行工作评价

工作评价是确定组织中每一个工作相对价值的操作性技术,它是建立企业分配体系的最基本的方法。图2-1是工作评价的基本程序,但是由于评价方法的多样性,有些工作评价的程序与此稍有不同。
确定小时工资率
确定报酬因素
选择评价方法
确定评价标准
进行工作评价
建立工资等级
制定标准工资文件
图2-1 根据企业特征
根据报酬因素
根据评价方法
根据工作说明书
根据评价结果
根据工作的相对价值和市场价格


目前国际通用岗位评价方法主要有四种,即岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法等。但是岗位评价方法能够消除岗位评价过程中的不确定因素,达到完全科学的程度吗?这实际上是很难达到的,就目前来说,岗位评价只能提供相对科学的、对于岗位相对价值的比较结果。岗位评价的科学性受到下述因素的制约:
1. 岗位的确定性。岗位的不确定性有两个来源:一是岗位职责本身就存在模糊性,比如秘书工作,其职责受个人能力和被信任程度的影响,会有比较大的差异;二是岗位职责本身不是一成不变的,会随着环境的变化进行调整,如果进行岗位或组织结构的调整新设的岗位,职责被调整的可能性会更大。
2. 工作分析的有效性。受时间和资源的限制,工作分析只能是采用满意原则,不可能对工作进行事先的精确的描述,同时受不确定性因素的影响,对于岗位的任职资格的描述只能具有参考价值。
3. 岗位评价因素的科学性。岗位评价因素是在对多个企业的薪酬确定原则分析的基础上形成的,它代表了一种一般性的理解。针对具体的企业,应该作出相应的调整,但是我们往往不可能用系统的方法来研究针对具体企业的因素及其权重,而只是简单地用我们的判断来代替。这也不可避免地限制了评价的科学性。
4. 评价人对岗位的认识程度和对评价因素的理解程度。受评价人所在岗位的限制,对岗位的认识不能十分全面,如果被评价岗位中有新设立的岗位时,就更是如此。
5. 评价人