诊断一线管理.doc

诊断一线管理(1)  针对《诊断一线营销》,曾有人发问:“问题真有这么严重吗?”我们的回答是:“中国企业的一线营销现状就是这样,只是问题的严重程度不同而已。”在长期的“从一线中来,到一线中去”的过程中,我们了解过大企业也了解过中小企业,发现企业之间的问题只是“五十步笑百步”而已。中国企业之所以“惊人的混乱”和“惊人的进步”并存,是因为企业总体上仍处于机会型市场中,抓住成功的机会就掩盖了存在的问题。    老板们习惯于坐在办公室看着报表和报告判断一线状况,看到业绩提升就自我感觉良好。但是报告经过精心修饰,“屡战屡败”可以写成“屡败屡战”。老板们只有亲自去基础市场看,一线营销的现状才能暴露在阳光下。    我们的观点是:如果只是个别市场或个别业务员出问题,根子也许在业务员身上;如果一个区域的业务员都出问题,根子一定在一线管理者身上;如果整个公司的业务员都出问题,根子一定在老板身上。    其实,一线管理者也很委屈:“业务员素质这么差,我有什么办法?”确实,优秀的业务员早已被提拔为一线管理者,如果得不到提拔,早就跳槽了;特别差的业务员,早已被淘汰了,如果还没淘汰,说明一线管理者的管理有问题;剩下的是什么?要么是新手,要么是平凡的业务员,这就是一线管理者面对的现实。如果一线管理者无法面对这个现实,或者面对现实束手无策,就不要做一线管理者。    一线管理者是公司管理的最后一关,但是,一线管理者把关的现状比业务员的现状更值得担忧,请看一系列典型现象。    一线管理的问题    典型现象1:滥用“没有任何借口”、“执行力”。    案例:一家农药企业的区域经理在月初例会上查找到的上个月没有完成任务的原因是“业务员执行力差”,分配当月销量任务,遇到业务员反对时,他又以“没有任何借口”搪塞。    诊断:“没有任何借口”、“执行力”是近几年的流行语,大家对它们有很多曲解,这误导了很多管理者。    先来看“执行力”。执行力包括两个基本问题:一是执行什么,这是管理者要解决的问题;二是如何执行,这是执行者要解决的问题。只有先解决“执行什么”的问题,才能解决“如何执行”的问题。当管理者下达的月度计划只有“销量计划”时,管理者和业务员实际上都不知道应该“执行什么”。按照业务员的理解,完成销量计划最简单的办法就是促销,于是业务员就只剩下一项工作:向公司要政策。    大多数管理者对执行力的错误理解是“在没有支持的情况下独立完成任务的能力”。    我们在主持一家食品企业的销售工作时,第一次例会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时,我们要求业务员拿出相应的工作方案。业务员按照惯例,拿出的仅仅是销量分解和促销方案,没有任何工作方案。我们要求:“月度工作方案只有详细到人们一看方案,就知道只要按照该方案不折不扣地执行,这个月的任务保证没问题时,才算合格,才能够下市场。”因此,业务员的工作方案,必须当着所有管理者的面一个个“过堂”,接受质询。结果,做得最好的业务员修改了3遍方案,3次“过堂”才过关,最多的修改了6遍方案。    我们认为:业务员的任务就是不折不扣地执行既定方案,管理者的任务是保证、监督既定方案的执行。如果方案得到执行,销量任务仍然完不成,责任在公司;如果方案得不到执行,即使超额完成销量任务,也要追究业务员和管理者的责任。首先有可执行的工作方案,然后不折不扣地去做,这才是执行力。因此,从管理角度看,执行力首先是指导力(指导部下执行),然后是监督力(监督部下执行),而不是“独立工作的能力”。    再来看看“没有任何借口”。这句话实际上隐含着一个前提:首先要求管理者要在保障、支持上没有任何借口,然后才能要求业务员在执行上没有任何借口。“没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对等要求,既要求业务员完成任务没有任何借口,也要求管理人员在保障、支持方面没有任何借口。    如果管理者只下达销量目标,然后就要求业务员“没有任何借口”去实现,这实际上是管理者逃避责任的借口,是管理者无能的表现。    典型现象2:“劳模从政”后遗症——把自己当做大业务员。    诊断:我们承认,绝大多数一线管理者都曾经是优秀的业务员,但优秀的业务员就能够自然地成为优秀的管理者吗?    春秋战国的改革家商鞅提出要奖罚分明,他举了一个例子:一个士兵战斗很勇敢,可以奖励他当长官。另一位哲学家韩非子则不同意商鞅的观点,他认为:提拔勇敢的士兵当长官,可能会少了一个勇敢的士兵,多了一个无能的长官。    沿海企业中“劳模从政”现象并不突出,但在内地企业,官本位现象仍很严重,优秀业务员如果不提拔可能会流失,而提拔了,优秀的业务员却不一定能成为优秀的管理者。    大学和科研机构已经成功解决了这个问题。在大学,专业能力强的人可以去当讲师、教授,管理能力强的人可以去当院长、校长。有时,著