麦肯锡兵败实达.doc

麦肯锡兵败实达摘要:对于这次重组的失败,不同的实达人有不同的解释。基本没有人否认方案本身在理论上的正确性,更多的人说,这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化,没有什么上下级的观念,所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节,但这刚好和中国的文化环境有很大差距,无论是企业、还是个人,转变起来实在是太不容易了。而在2001年4月实达内部杂志的一篇文章上,作者总结了1999年实达集团变革失败的根源在于对矩阵式架构的复杂性认识不足,人力资源准备不充分,缺少科学的程序化的管理流程,匆忙上马,导致物流、资金流混乱,信息流中断,对销售造成巨大冲击,使当时的整个架构成了一个经脉不通的残疾人。其中,最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题,放松了对分公司经营状况的过程监督,对分公司(法人单位)的过度操作也违背了经济规律,违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。关键字:矩阵式架构、人力资源准备、科学程序化管理、(物流、资金流)混乱、信息流中断正文分析:关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件由于事情过去已久,具体的事件已经模糊,尽管麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵有在中央电视台《对话》节目中同台对峙,非常可惜的是,节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。于是,我在网上查阅了麦肯锡如何兵败实达的资料,突然有这么些想法:麦肯锡如何兵败实达,实达的失败是麦肯锡方案所导致的吗,从1996年起的两年半时间,实达一直在探索自身销售体系的出路。可是比较好的营销中心却始终只是空架子,后来创建了一些子公司,却经营得零散,各做各的,所以实达还是没有走出自己的销售体系,而随着产业重组的顺利实施,实达已拥有了比较完备的产业群,涵盖从主流到非主流、从硬件到软件,但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高,原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来,如企业的资源,尤其是市场资源不能共享,以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透,忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——低效率和随意性等等,都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商,实达必须突破管理的瓶颈。正是在这样的背景之下,实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡,为其管理体系进行诊断和设计。以上是事情的开端,由于实达在多年的探求中未能找到自己比较适合的管理体系,而求助于麦肯锡,我觉得这已经是比较失败的举止了,麦肯锡始终不是实达,它并不能完全理解实达的经历和挫折,甚至是内部的错误,毕竟实达自己在探索那么久却还不能找出事情的失败点,麦肯锡又如何能在短时间内给出一个完备的建议呢,而接着实达又过于依赖麦肯锡给的诊断和设计,无疑是追求失败的举动。矩阵结构组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时,也存在它固有的弊端。显然,在矩阵组织当中,每个人都有不止一个老板,上上下下需要更多的沟通协调,所以采用这样的结构是比较冒险的,因为它复杂,对于此,显然实达在采用这个建议时没有足够的考虑,对这个复杂性没有系统的认识。这一方案的特点是,架构复杂,掌控困难。实达所以失败,不是麦肯锡的错,而是实达缺乏与战略相匹配的执行能力,没有强有力的领导去执行改革。正像负责实达案例的麦肯锡常务副总所说,最后贯彻实行方案时,是麦肯锡的顾问在做,而不是实达的领导班