达娃之争.doc

达娃之争 1996 年达能与娃哈哈成立合资公司,达能出资 4500 万美元加 5000 万人民币商标转让款,占合资公司 51% 股份,娃哈哈集团占有 49% 的股份。双方合作十多年来,公司效益非常好,达能先后从合资公司里分得了 30多亿的利润。 2006 年,达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现,宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司,这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润, 因此要求用 40亿收购非合资公司 51% 的股权。宗庆后拒绝了达能的收购请求。于是, 达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼,但最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。从跨文化的角度来看,怎样体现这些公司的文化: 1、法国达能集团注重法治权威,法律意识强。从开始到最后一直利用法律的武器向娃哈哈施压,主动控告娃哈哈,娃哈哈始终站在被告席上。娃哈哈集团注重人伦情谊,而法律意识淡薄。面对达能强大的法律攻势,宗庆后最初的反击是道德化的煽情。首先是惊呼上当受骗和大谈法律陷阱,以民族情绪化语言调动中国人同情弱者的道德情感。其次是竭力强调契约制定中的种种无奈,解释自己误入对方陷阱的种种无辜,争取全社会对娃哈哈一方的情理认同。 2、法国达能注重竞争,讲究战略取利。达能在世界各地广泛收购当地优秀品牌,实行本土化、多品牌战略,并且把自己定位为一家全球化公司,在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。这充分体现了达能的竞争取向。娃哈哈集团注重合作,讲究和谐生财。在纠纷之前,达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱,娃哈哈挣钱,达能分钱”的合作模式。对于达能拿走大额的技术服务费但无实质性得提供技术指导的达能,娃哈哈一直采取妥协,合作的态度。维系着与达能的合资关系。 3 、法国达能注重任务的执行,即完成战略上的部署。从2000 年起,达能大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业,目的就是为了实现自己的战略目标, 提高自己企业的实力,为了达到这一目的, 无论这行为屡屡对娃哈哈造成威胁。娃哈哈注重关系的维持,即合作上的持续。娃哈哈面对达能大量收购乐百氏等,威胁自身的行为并没有采取反击措施,而是顾全大局,维护情面和关系,而娃哈哈则具有较强的关系倾向。中西方文化的管理差异? 中西方文化的管理差异的根本原因在于他们所受教育的,接受熏陶的传统文化的不同。以娃哈哈和达能为例:中国人奉行“人性本善”,“仁者天下”,在儒家文化的熏陶下, 讲究“自律”的道德规范下,娃哈哈集团对达能集团的合同没有必要的警惕,而且差点失去了“娃哈哈”这一商标权。而西方社会奉行: “人之初,性本恶”, “人是外恶之源”, 所以更强调用法律、用制度来约束人之“罪恶”本性, “他律”是外资企业合作、管理中的核心价值观念。所以达能自始至终都是采取法律的武器,来维护自己的利益。中国人奉行: “有朋自远方来,不亦乐乎”,讲究“礼仪”,讲究“情理”, 重承诺。但西方社会奉行: “人都是自私自利的”“利益至上,情义靠后”,合同的签订本身就是己方利益最大化的结果。讲情义,忽略自身的利益,自己倒霉,没有人会同情。所以,达能在 1997-1999 年要求娃哈哈将商标转让给合资公司,而且自 2000 年起在中国收购与娃哈哈为竞争对手的乐百氏,汇源等。这些