万科地产商业模式研究.pptx

地产管理经典实践主题:万科商业模式无疑,万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业,为什么万科会成为企业学习的标杆呢?原因也是在于经过23年的探索,万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。34适时而变的企业发展战略万科发展史上的四个阶段近年来万科内部演变的主要行动万科的发展战略万科前二十年的业务链结构变化04年万科规划的未来十年业务链结构变化万科选择美国房地产企业PulteHomes作为标杆精准有效的实施策略精细化具体措施之客户细分精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张精细化具体措施之产品创新——学习PulteHomes标准化可复制产品打造扩张基因链学习PulteHomes产品设计规范与开发标准万科住宅产业化探索总结万科在两个方面的作为值得润基学习目录一、适时而变的企业发展战略51、万科发展史上的四个阶段阶段时间主要事件战略规划11988-1991介入房地产领域,形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构,股份制改造,A股在深圳证券交易所挂牌交易。确定综合商社发展模式21992-2002确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务,B股在深圳证券交易所上市,成为专一的房地产公司。完成专业化战略调整32003-2006动用资金36亿,持有80%浙江南都股权,100%上海南都股权,100%镇江润桥股权,100%镇江润中股权和70%苏州南都股权,,主要用于购买土地,支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局42007-以后与大型国企的合作,发展出万科公司管理输出的新发展模式;签订多家战略合作协议,储备制造业人才,为住宅产业化打下基础住宅产业化战略试点与实践62004年底,完成了第三个十年战略规划的制定:精细化和产业化2005年底,完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结,形成了一整套策略实施的方法和工具,并调整了流程,为大规模高速扩张提供了平台:标准化、产品复制2006年5月,开始调整组织架构,做实区域总部,专业管理职能下放,正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构:职能集权、专业放权2、近年来万科内部演变的主要行动72004-,增长18倍;,增长15倍;%增长到3%。2005-%;;;3、万科的发展战略84、万科前二十年的业务链结构变化利润第二阶段:专业化作“减法”以房地产为方向或核心的多元化业务第三阶段:精细化(作“乘法”)三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)时间安排第一阶段:多元化(作“加法”)工业、商贸、房地产、文化传播和股权投资五大业务80年代200490年代95、04年万科规划的未来十年业务链结构变化时间安排利润第二层面(增长业务区域)三大地带集约化发展与精细化运营(30-40个城市)第三层面(种子业务区域)新兴城市圈(40-60个城市)住宅金融业务第一层面(现金流业务)三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)20042014200910