供应商绩效指标体系.doc.doc

1 供应商绩效指标体系总的来说,可考虑在下面七个方面设立指标:质量( Quality )、成本( Cost )、交货( Delivery )、服务( Service )、技术( Technology )、资产管理( Asset )、员工与流程( People and Process ),合称 QCDSTAP , 即各英文单词的第一个字母。当然,不同行业、公司会有不同的侧重点。质量( Quality ) 百万次品率( Defects per Million; DPM 或 Parts Per Million; PPM )简单易行。缺点是一个螺丝钉与一个价值 5,000 美金的发动机的权重一样。供应商可以通过操纵简单、低值的产品的合格率来提高其总体合格率。质量成本( Cost of Poor Quality; COPQ )比较复杂。基本概念是同一次品,出现在供应链的不同阶段,成本不一样。例如坏在客户处,影响最大,坏在供应商的生产车间,影响最小,所以相应的成本(权重)不一样。该指标从概念上很好反映了质量的重要性,尤其是对一些附加值高,技术含量高,价格高的产品。在美国,笔者知道飞机制造业的一些公司在用。笔者所在的半导体设备生产公司也推行过几年,但随着上任首席采购官的离去而无疾而终。原因呢,该指标很难量化:权重究竟定多少?不同部门之间的扯皮挺厉害。详细内容可参照文章“质量指数”。当然,质量领域还可设立别的指标,例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商) 等。成本( Cost ) 常用的有年度降价率( Year over Year Cost Reduction )。例如今年的采购价是 100 块,明年的是 95,后年的是 ,年度降价率为 5% 。最理想的是通过合同谈判一揽子确定。降价在财务系统中以采购价差的形式体现( Purchase Price Variance; PPV )。降价比率重要,但更重要的是采购价差,因为后者决定最后省了多少。在实际操作中 PPV 远比看上去复杂,相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效:采购方按交货期定,而供应商按下订单的日期定。如果每次的采购价格与采购量有关,那预测时就是个问题。再加上公司定期更新标准价格( Standard Price ), PPV 的计算是基与采购价与标准价的价差,计算就很麻烦。上面两个指标最好结合使用。这就如库存管理中一定要结合库存水平和库存周转率一样。多采购回馈( Volume Rebate) 是指当采购额超过一定额度,供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额,但预测起来比较困难。设立具体的指标也未必现实。付款条件( Payment Terms )是指在公司资金宽裕的情况下,鼓励供应商提前领取货款,但给公司折扣。例如货到十天发款,给采购方 2% 的折扣等。这些条款一般对采购方有利。详情可参照“从朝三暮四说付款条件”。有些公司也统计 80% 的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量,增加规模效益。从指标上说各个公司情况不同,很难定量。按时交货率( On Time Delivery) 按时交货率的概念非常简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、或按订单行计算等。对于供应商管理的库存( Vendor Managed Inventory; VMI