ERP实施案例分析.doc

千万元工程陨落九十年代末一个春天,我当时所在一家知名软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目,ERP被列为其中一部分,另外还有CAD、CAPP、PDM系统,整个CIMS系统投入近千万。本人作为ERP实施顾问,参与了该项目全过程,在长达一年半实施过程中,对ERP有了更深认识。特别是对ERP在国企中实施有深切认识与切肤之痛,从中发现不少问题,而正是这些问题直接导致了实施失败。这几年来,关于ERP实施文章不少,但有真切感受文章不多,很多关于实施文章缺少实施细节描述,要么是纸上谈兵,要么纯粹是东抄西摘东西,少有从实践中得来真切感受。把现实中十分生动具体实践,变成干巴巴教条,严格讲,对ERP实际应用没有多大借鉴意义。笔者有ERP开发经验与长期实施ERP经历,对ERP有比较深刻认识。在这里,根据自已实施过程中亲身经历,告诉你一个真实在国有大型制造业实施ERP故事,把自已在实践中获得第一手资料贡献出来与大家共享。出于可以理解原因,本文将隐去有关厂商真实名称。一、项目背景这是一家产值八亿左右机械制造企业,有职工七千人左右,其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所,还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来,企业连年亏损,好在树大根深,尚未大伤元气。近来,由于国防订货激增,军品外销形势喜人,企业又恢复了生机,产品一时间供不应求。但由于管理粗放,造成成本节节攀高,产值虽大,效益却很一般。这是企业准备上ERP动因之一。开发商则是一家新兴软件企业,有大约一百二十人软件开发人员。近年来,仿照一家著名外国软件开发出了自已ERP软件,而这个项目则是开发商第三个大型项目。该项目经国家立项,列入863CIMS计划(据说列入该计划将会得到国家一定金额无偿拨款),由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。二、实施过程中问题国外关于ERP实施阶段划分是有道理,只有在这每一个阶段工作都做好了,才能保证ERP实施成功。现在我就结合这个程序来剖析我亲身经历ERP实施。 ERP系统被视为一把手工程,对企业高层领导培训是一项目十分重要工作。而实际情况是如何做呢?应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手工作,但不是进行先进管理理念方面导入,而是把大量精力放在了公关上了。这个价值近千万元项目理所当然地引起了多家软件商角逐,而且此项目居然不进行招标,这就为各家公司公关工作留下了宽阔表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出,一时间你方唱罢我登台,种种手段不一而足。而极为重要ERP理念导入工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了CIMS原理专题讲演,而没有对ERP理念作任何形式导入工作,从一开始就为今后失败种下了祸根。造成这种情况有双方面原因: 一方面,开发商实施队伍尚未完善,笔者作为唯一具有开发经验与管理经历实施顾问,既有从事开发工作,又要主持多个项目实施,困难是很大。毕竟,国内ERP软件是最近几年才出现事,开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平两栖人才。另外,加之开发商主观上认为自己在公关活动中工作足以保证后续工作顺利进行,也不愿意在这方面投入太大人力、物力,尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外,就没有搞过管理理论方面培训了。另一方面,企业领导上ERP项目动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平,另外还有攀比跟风以及更深不为人知动机。企业各级管理人员对此也是心知肚明,所以上下都对ERP项目缺乏应有信心与工作热情。 。仍然是出于确信自己公关投入可以保证项目成功(这里开发商理解成功就是收到项目款),开发商尽可能地减少成本开支,前期需求剖析工作基本是为了应付立项报批而做,对二次开发基本没有什么意义。 在这个项目实施过程中,无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性重组几乎是不可能,但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能,作为实施顾问,笔者曾提出过对企业工作流程进行改进建议,但却泥牛入海,恨无消息。尤其令人不解是在我们进驻企业时候,企业刚完成了对组织机构调整,似乎这项工作与我们根本无关,企业自己按老一套三下五除二就搞定了。其组织结构仍然是高耸非人格化机械结构,我们就是在这样管理环境下,开展ERP实施工作。 。成立了三级项目组织,企业一把手出任领导小组组长,核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长,但从头到尾只参加过两次会议,而且也是大言炎炎地说些不着边际官话、套话,说完就走人。而其余负责人对ERP知识极为欠缺,在业务会