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实施案例分析
天马行空官方博客:http://t./tmxk_docin ;QQ:1318241189;QQ群:175569632
某汽车集团销售公司
项目背景:
XX汽车集团根据国外的管理经验,决定对合资轿车建立特许经营体制。SS软件公司为该汽车销售山东分公司实施ERP、库存定置定位系统。该汽车有很多层次/级别的经销商、代理商,也有很多分支机构,其中各地分支机构主要是进行中转和对经销商进行管理。为了收集市场信息,为该汽车销售和服务部门提供决策支持信息,同时为了统一对经销商进行管理,统一管理模式,使效率达到最高,该汽车销售公司决定向SS公司购买DRP系统
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某汽车集团销售公司
系统应用状况:
XX汽车集团管理部门考虑到计算机应用状况,1999年上半年先在应用状况比较良好的山东进行试点。从1999-2000年,开始进行全国推广。到目前为止,全国200家左右特许经销商大概上了140-150家。 DRP系统在XX汽车公司应用相当成功。
某汽车集团销售公司
成功分析:
(1)XX汽车集团领导层对提高管理的迫切心情非常强烈,对IT系统的认知程度非常高、支持力度非常强,而该公司本身实施IT系统的条件也相对比较好——当然这和SS软件公司的有关人员长期对其领导层进行相关理念的灌输也分不开
(2)XX汽车集团的销售模式并不复杂(比如在该公司销售体系中,几乎不存在赊销的情况),同时该公司对经销商的控制力度非常强,因而强制其特许经销商必须上DRP系统在该公司是行得通的;
某汽车集团销售公司
成功分析:
(3)对于特许经销商来说,有些大的商家对这种管理系统还是有一定需求的,对于小的经销商来说,大部分是为了应付XX汽车集团,因为汽车行业的利润非常高,。所以,这套系统也能够在经销商处顺利通过。
(4)XX汽车公司的特许经销商一般都是有一定规模的机构,这些机构中一般可能都会有专门的IT人员或者有对电脑操作比较熟悉的人员来对系统进行简单的维护,所以IT系统出现简单的问题一般都能应付。
某饮料集团
项目背景:
XX饮料公司计划发展部(实际上只是一个数据统计部门)A主任在从未看到过软件产品的情况下就与SS公司签定采用SS公司DRP的协议。在合同签定之后,产品实施之前,统计部主任被调往另外一个部门,与本项目已经脱离关系,客户方项目负责人转移为计划发展部副主任B(将于退休)
某饮料集团
系统应用状况:
在SS公司已经完成了客户DRP一期客户化开发、系统数据测试、联机调试并通过测试且进行了验收确认。由于客户方的原因,将原定4月初的培训推迟到4月中旬,按照与客户方确定的原定计划,培训结束之后要进DRP的全面推广。但是,到5月份,客户已经搁置了DRP的使用并不断提出这个产品对下面用起来不好使,同时又提不出实际的改进意见。项目至此已经搁浅。
某饮料集团
失败分析:
(1)SS软件公司销售人员在还未弄清楚产品所能实现的功能、适用的范围以及用户的实际情况和需求的情况下,就把产品给蒙上一层“婚沙”卖给用户了,这是销售过程所遗留下来的隐患。( 对客户的需求了解不到位)
(2)在初期的实施工作中,由于未弄清楚用户的实际情况的需求,实施人员在实施服务的角度、力度、效率和态度方面存在一定的问题。同时后期的实施、客服人员在项目搁置后也未和对方进行很好的沟通,这也是一个原因。
失败分析:
(3)由于XX饮料公司负责人的变更,以及该新负责人即将退休,不愿意再去承担新的风险和责任。同时, XX饮料公司方签定合同的计划发展部只是一个权限非常小(不具有将项目强往销售部门和生产厂推行的权利和力度)、人员也非常少的部门,日常工作只是做一些统计报表。他们在签定合同时并未与其他部门进行过有效的沟通,只是期望通过上这套系统能减少他们这方面的日常工作量。所以,在DRP系统推行的过程中,客户方并未能有效进行配合。
某饮料集团
失败分析:
(4)由于DRP系统在操作上对于销售公司下面的人来说觉得比较烦琐,防碍正常工作开展,这也是XX饮料公司不打算再使DRP的原因。
(5)再一点就是在售前和实施的过程中,我们缺少对用户的引导和咨询工作,也缺少这方面的经验,没有脱出软件本身去做一些工作。
某饮料集团