管培生思路.doc

一、制定管培生计划的目标提升企业行业形象及影响建立中层管理人才储备完善内部人才供给体系二、适用范围公司全体员工及实习生三、各岗位职能总经理:负责培养计划及考核结果的审批。行政总监:负责制订《管培生培养方案》,贯彻落实方案的执行情况,每月汇报培养进度,定期与管培生、部门负责人沟通,与部门共同制定管培生培养计划,并定期进行考核,实现人才培养目标。部门负责人:负责指定管培生导师,制定工作计划及考核内容,让其能真正成为公司的骨干力量;管培生导师:负责在工作上对管培生实行“传、帮、带”,对其工作给予安排及指导,定期与管培生进行沟通,明确培养目标,确保培养效果;四、培养周期 一至两年五、培养目标 熟悉并适应公司环境、转变自身角色,树立正确的人生观及企业价值观; 熟悉岗位对应的工作流程,能熟练掌握岗位核心技术及业务流程;能独立承担工作任务或指定项目,在工作中能开拓创新,成为部门及公司的中坚力量。六、职业发展通道技术类:管培生-设计师助理-设计师-首席设计师-设计师总监销售类:管培生-设计师助理-商务经理-高级商务经理-部门经理-运营总监职能类:助理-部门经理-部门总监七、培养方式轮岗制+培训+考核岗位培训架构考核指标八、岗位指导人 1、实行总经理指导、行政总监监督、部门经理负责、岗位指导人执行的四级联动培养管理机制 2、选拔  选拔依据  管理培训生的个人情况和基本特质  候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上。  备案  岗位指导人确认后,报部门经理、部门总监、总经理和人力资源部备案。  人力资源部建立岗位指导人评估记录档案,并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据。3、 根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩,给予岗位指导人一定的奖励。 集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队奖”,奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队。