国美ERP实施案例分析.doc

【案例】国美ERP实施案例分析参考资料:国美ERP实施案例分析—ERP之家实施背景在日益激烈得竞争环境中,企业销售时对市场得需求与变化做出更快得回应决定着其生存得空间与活力。国美公司领导于2003年花巨资请武汉某软件有限公司为国美量身定做适合本企业得ERP系统,以更好地应对市场与对手得挑战。经过一年得建立与改进,国美公司于2004年6月1日正式开始使用“某供应链系统”。然而随着市场对企业得反应速度要求越来越高,国美高层对彻底改造信息系统得迫切性越来越强。 2009年,经过两年马拉松式得选型工作,国美最终敲定上线SAP最新版本得系统,不仅如此,国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM(CustomerRelationshipManagement客户关系管理)、全面预算等方面得系统升级作为大战第一阶段得攻坚任务。 2010年,国美宣布启动ERPLeader领航者工程,由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥,并从全国各业务体系精选调出500人,特别组成一个实施团队,共同打造这套国内最领先得“高效神经系统”。经过长时间得科学论证,国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。与之前选型花了两年得时间相比,整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月得时间,打破了一般得全套ERP建设至少需要25个月得常规。 2011年11月,经过前后16个月得奋战,国美新ERP系统成功完成全面上线工作,一次性实现了新旧系统得彻底切换,而且差异性为零。国美得ERP系统构成新国美集团ERP系统采用分布式管理模式,49个一级分部,181个二级分部,900多家门店全部统一使用一套ERP系统。透明、开放、共享就是国美新ERP系统得最大特点。国美此次上线得ERP系统命名为导航者ERP信息系统,采用了SAP,6、0。国美得应用系统中心设在国美北京总部,由这个系统进行统一得货物采购、营销,库存情况、配送、售后服务、技术支持、客户服务、集团财务、领导查询等功能;下设全国7个分部,每个分部负责若干门店得采购、销售、财务及客户服务等业务;每个门店及相关得配送中心则通过各自系统进行销售、统计、调货、配送等过程。这样,形成国美北京总部、7个分部、全国得所有专卖店得三层网络构建体系,数据与信息得采集、流通便捷、及时。国美ERP系统构建了真正得联合供应体,实现订单协同、库存协同、收入及结算协同、促销协同、商品推广协同、促销员管理协同、市场信息协同与服务协同八大供应链协同。在订单协同方面,通过ERP系统得补货数据,国美可以每周向供应商发布准确得订单。通过订单协同,国美力求将渠道得缺货率控制在5%以内,存货率提高为15%到20%。在库存协同方面,国美每月向供应商提供一次精细化到地区得库存分拆数据,可针对需求双方共同协作处理得问题做出解释。国美在中国零售企业内首次实现了全国库存共享,再加上自动补货系统得应用,确保了有货率接近100%。系统设定了库存共享,一方面确保即时反馈数据,提前补货以确保有货率,另一方面,系统显示库存有余量方能执行销售产品过程,确保终端门店促销员对于消费者得销售承诺更加具备客观依据。国美得物流配送体系在收入及结算协同方面,对于到账期得款项或代销需结算得款项,供应商通过登录ERP系统进行相应得账目核对,核对无误后开据发票;国美收到发票,确保账目一致后予以结算,这样可以节省双方得人力