北京汽车制造厂有限公司战略规划实施及管理提升项目.doc

北京汽车制造厂有限公司战略规划实施及管理提升项目
北京汽车制造厂有限公司
组织体系优化方案
(第一次汇报)
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组织设计的五个基本出发点
北汽组织发展的基本策略和组织设计的基本方针
反应企业战略
体现业务流程
注重经济效益
促进组织绩效
提高运作效率
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我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则
合理幅度
管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内
统一指挥
无论公司怎么设计,都要服从统一指挥的原则,要在公司的总体发展战略指导下工作。
分工协作
协调有效
组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后,部门之间无法相互监督控制,或者一旦出现这一现象运营机制效率低下,就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性
责权利对等
公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应
组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标,尤其是价值链上的目标,体现一切设计为目标服务的宗旨
任务导向
授权与控制相称
执行与监督分设
在整个组织结构设计的时候,权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上,既不影响工作效率,又不影响积极性。
执行部门和监督部门分设,也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。
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目录
一、战略阶段划分与组织发展策略
二、战略规划期的组织结构体系设计方案
三、2006年后的组织建议方案
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根据北汽的战略4>设想和“2006年产销规模10万辆、销售收入达到100亿”的短期战略规划,结合北汽的实际情况,我们将北汽的战略实施过程划分为两个阶段
2004年产销30,300辆汽车
2005年产销67,000辆汽车
2006年产销100,000辆汽车
第一阶段(2004-2006年):
找资源、打基础、上规模
第二阶段(2007-2010年):
树品牌、上水平、建优势
成为具有自主品牌、赢利能力最强、以越野车为主、多产品系列共同发展的综合性汽车制造企业
愿景与战略目标
战略阶段划分
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第一阶段:2004-2006年,解决生存危机和地位危机是摆在企业面前的头等大事,战略实施的重点必须围绕着一个中心“上规模”、两个基本点“挖资源、打基础”进行
市场资源
技术资源
人力资源
财务资源
质量基础
成本基础
管理基础
观念基础
挖资源…
打基础…
在全国范围寻找优秀的汽车经销商、售后服务商,组建全国性的销售渠道和售后服务渠道,并招聘一流的营销和销售管理队伍
在利用外部技术资源进行产品外包设计的同时,通过外部招聘和内部培养两种渠道形成自己的骨干技术队伍,改善北汽的技术研发状况
开阔视野,通过多种渠道不择手段地招聘和延揽一批企业发展急需的管理人才、营销人才、销售人才、技术人才,初步形成结构合理、素质合格、能力适用、基本满足发展需要的员工队伍雏形
在建立通过银行进行间接融资的贷款渠道的同时,不放弃寻找和引进理想的机构投资者的努力
公司的高层应转变经营观念,推动企业从经验管理向规范化管理过渡;在此基础上,通过多种方法和各种配套手段引导职工队伍特别是干部队伍实现管理观念和职业观念的逐步转变
通过规范的组织管理体系设计,建立与战略阶段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位职责规范,并通过规范的制度和流程对组织和员工的行为加以控制
在做好成本核算工作的基础上,树立全员成本意识,变目前的依靠少数人强制控制成本为全员自主的控制成本,将成本压力传递到各部门和各岗位,促进成本的持续降低
加强质量基础管理,修正和完善北汽的质量体系和质量标准,确定质量的改进目标,完善质量控制手段,通过合理的制度设计和严格的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的
上规模
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第二阶段:2006-2010年,企业达到10万辆以上的产销规模后,地位危机和生存问题得以缓解,战略实施的重点应当转变为树品牌、上水平、建优势
树品牌
上水平
建优势
企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本,高层次的业务水平是树立一流品牌形象的必要条件。在汽车生产领域,高业务水平意味着生产规模的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善以及技术水平的一流。
品牌作为企业的无形资产一旦树立,其给企业所带来的收益将大大超过企业有形资产的投资收益。在类似汽车这样高价值产品的消费上,代表高产品质量、高性价比的名牌产品优势更为明显,品牌也将成为决定汽车行业企业生存和发展的最核心因素。
所谓建优势也就是找到北汽在越野车系列的核心竞争力,努力实现北汽成为越野车行业老大的战略目标。这种核心竞争力应该具有以