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CLC 运用 360 度评估反馈,加快中国企业领导能力的培养和开发?2002 版权属中国企业领导研究论坛与上海希典管理咨询有限公司所有 1 运用360 度评估反馈,加快中国企业领导能力的培养和开发 梁开广 潘大慧 吕勇江 李志凌 摘要 近年来,360 度评估反馈方法在中国的许多企业已得到了广泛的应用。所谓 360 度评估反馈是指通过收集与受评者有密切工作关系的、来自不同层面的人员(一般包括上级、同级、下级、客户和本人)的评估信息,来全方位地评估受评者的工作行为和表现的过程。结合笔者的研究和实践经验,本文首先分析了360 度评估反馈方法在中国企业中的应用前景和基本的操作流程。进而,笔者指出了目前中国企业在应用360 度评估反馈方法时应该注意的问题。最后,笔者强调了运用360 度评估反馈作为领导能力开发方法的重要性,并进一步阐述了该方法对中国企业高层领导人的能力发展的意义和价值。 关键词:360 度评估反馈 领导能力发展 我们身处于充满变革的时代, 经济全球化、信息技术更新高速化乃至政治变革构成了崭新的企业经营环境。知识经济时代的这些特点无疑使现代企业所面临的竞争压力日益加剧。 众所周知,传统企业的成功模式强调规模、职责分明、专业化和控制。这些已无法适应现代社会中迅速变化的企业竞争环境。现代企业追求的是速度、灵活性、整合和创新(Ashkenas, Ulrich, Jick 和 Kerr, 1995)。 在企业文化方面,传统型企业注重对员工进行高度控制;以少数能人或明星为主,强调规则、程序和等级;在决策上,往往由上级专断;强调任务中心;在组织结构方面则是僵化的层峰式组织结构;因为没有平等和通畅的沟通环境,组织上下难于形成共同的价值观与远景。而新型的企业文化则强调顾客导向,靠员工主动承诺来管理,强调团队合作;实行参与决策;以顾客需要/规则流程为中心;组织结构方面也采用扁平、灵活的结构代替了层峰式的结构;有非常清晰、能与员工共享的企业价值观和愿景。此外,学习型组织的概念也越来越为人们所关注,传统型组织愈来愈不能适应现代企业竞争环境所带来的各种挑战。 本文为《海峡两岸组织行为与人才开发首届学术研讨会》论文(2002 年8 月,中国· 上海) CLC 运用 360 度评估反馈,加快中国企业领导能力的培养和开发?2002 版权属中国企业领导研究论坛与上海希典管理咨询有限公司所有 2 正是由于这些改变,相应地,对现代企业领导能力的要求也发生了变化。传统 企业的强调控制、命令,上下之间等级分明、有限授权的领导方式已不再适应现代企业经营管理的需要。例如,通用电气在管理上采取很宽的管理幅度,远远超过传统意义上的7-13 人的所谓最佳管理幅度, 目的就是迫使各级管理者向下级授更多的权,让下级充分发挥其自主性。愈来愈多的现代企业强调,领导者的最核心任务就是支持和协调,倡导上下级之间的平等关系,通过更多的授权来发展与辅导下属, 并强调团队合作和信息共享。 在这样的趋势下,许多企业都开始思考如何促进组织管理者领导能力的发展。笔者认为,首先,应该从组织战略的角度,详细了解企业真正面临的挑战,并据此建立起成功领导能力的模型。然后,应该思考的是如何让该能力模型落实到管理者的行为中,如何评估管理者现有的能力结构与模型的匹配程度,以及如何帮助管理者认识到差距,努力发展企业需要的领导能力。 自1990 年代初开始,在西方跨国公司中非常流行的一种领导能力发展方法是 360 度评估工具的运用。迄今为止,将近100%的财富500 强企业,包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM 和福特等公司,都已采用360 度评估和反馈工具(Yammarino & Atwater, 1997)。事实上,360 度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示,65%以上的公司在2000 年采用了这种多面评估的评定体系,比1995 年的调查结果40%上升了许多。 1. 360 度评估反馈的含义与应用实例 360 度评估反馈可称为多渠道评估,是指通过收集与受评者(主要是管理者) 有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息,来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。它不同于自上而下,由上级主管评定下属的传统方式,在此模式中,评估者不仅仅是受评者的上级主管,还可以包括受评者的同事、下级和客户,同时还包括受评人的自评,并且将评估结果反馈给受评者。 通常认为,360 度评估反馈技术具有以下优点:1)通过评估反馈,受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见,较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息,以作为制定工作绩效改善计划、个人未