组织绩效方案.doc

精品文档2016年版组织绩效体系设计方案一、项目背景回顾公司十年绩效管理路,可谓硕果累累。公司领导凭借超前的管理眼光,很早就把绩效管理引入公司,并迅速让其生根发芽。途中经过数次升级完善,每次优化都解决了当时的一些显性管理问题,也取得了明显的效果,逐渐形成以KPI、GS、履职考核为核心的组织绩效体系。该体系专业成熟度较高,绩效管理的理念也跟随绩效实践的丰富不断深入人心。然而,随着公司经营状况改变,员工对绩效认知提高,对绩效管理提出了更高要求,导致现体系出现阶段性整体效性不足。集中表现为:面对战略目标实现存在困难的形势,领导急员工不急;战略目标的实现需要业务取得突破,员工对破局内驱力不足;管理行为的价值难以客观体现,员工对提升管理效益出现疲态;部门间协同效率差,各自为政多于互助互策。二、项目目的构建以战略为导向,以业务驱动为核心,以提升组织管理效益和系统协调效性的组织绩效激励机制。通过组织绩效考核切实反映运营中的管理问题,暴露管理能力短板;通过PDCA循环固化持续改善的落实;通过管理过程监控体现管理能力提升结果;通过目标值的调整和指标内容的更迭保持对指标完成能力提升的导向力;通过强化绩效反馈沟通环节和优化结果应用导向,充分激发员工提高自身绩效,献力战略目标达成的源动力。.精品文档三、项目思路系统构建考核指标体系,涵盖目标传导的关键节点和现实运营的管理要点。形成以公司级指标、kpi、gs和履职考核为构成的新版组织绩效考核内容体系。同时因地制宜设计体系规则,刷新员工对组织绩效的观感,重塑组织绩效的良性气场。形成公司级指标整体挂钩,常规考核与额外考核并行,初步考核结果与改善措施落实效果并重的新版组织绩效规则体系。新版组织绩效体系概要序号考核内容考核规则1公司级指标承载公司十三五战略规划的战略目标;落实十三五战略规划的工作布置;响应十三五战略规划的管理诉求,以此为逻辑导线系统梳理提炼,形成十三五期间组织绩效考核公司级指标库按相关程度不同把部门分三类,对应不同相关系数,公司级指标得分按相关系数与各部门考核结果整体挂钩公司成绩*相关系数*部门成绩(其中公司成绩=公司级指标得分,相关系数=,部门=成绩部门kpi得得分±履分±gs职考核得分)2部门kpi从公司级指标出发,以关键成功因素分解分析法逐层分解并落实到各具体承接部门;从各部门核心职能职责出发,按模型系统梳理选取;从现实运营管qqtc理出发,以流程主线中的关键节点为切入口,针对当前管理实际个性化定制,kpi形成组织绩效考核各部门指标库按任务达成情况得出结果,针对被考核项提出改善措施,根据改善措施完成情况进行额外加减分各项kpi指标/gs/履职考核得分±各项改善措施得分3gs根据公司年度组织绩效目标和年度专业方向组织绩效目标,结合中国南车下达的年度经营目标和公司职代会工作重点,拟定形成公司各部门年度绩效目标GS计划,、《组织手册》中规定的职能三级流程二级//职责、标准规范、一级等导致发生安全事故、质量事故、客户投诉、党风廉政建设等方面问题或导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的,需对相应的总部职能部门、业务单元输出履职考核四、项目内容1、构建公司级指标考核体系/)按思维导图的逻辑方法确定公司级指标的纬度框架公司级指标纬度确定思维导图规划目标层面战术策略层面战略举措层面创百亿企业、精益企业、学习集团化、型企业、构筑专业化、国际化的百年基业。以高端装备制造、新能源、节能环保、新能源汽车等国家战略性新兴产业为方向,立足电机、变压器专业化技术优势,以“战略先导、创新驱动、人才支撑”作为核心竞争力,通过横向一体化为主、纵向一体化为辅、有限多元的发展型战略,打造更具国际竞争实力的高端动力装备先锋,努力实现“三创三营年,到2020化”愿景目标。亿元,净利润120业收入突破亿元,、在战略、全球资源配置,管理、文化、团队建设等方面、三菱电机等企业全面与ABB对标,初步具备国际一流企业基本特征。“三个三”工程”产业结构“1+1+1+X”业务发展产融合作产业布局运营管理平6621“台”建设组织管理风险管理工匠精神、绅士风度文化整合节能减排(绿色发展)三创三化信息化工业化国际化两化融合科技创新品牌创值人才支撑学习型组织建设员工安全人才支撑)按照关键成功因素法对每项公司级指标进行二次分解,)根据公司当前管理实际与指标操作部门深入沟通,确定每项公司级指标的具体操作流程,形成明确的操作要求、数据来源以及评分标准4)根据各部门所承担的职能职责与相关负责人充分交流,按其对公司级指标达成情况的关联程度进行分类,并