指挥部项目管理模式改进建议..docx

指挥部项目管理模式改进建议根据《关于报送工程项目管理建议的通知》司办电[2011]14号)精神,我公司认真组织工程项目研讨会,对目前指挥部(经理部)管理模式下的工程项目运行情况进行认真分析总结,并提出改进建议,现总结汇报如下:、指挥部(经理部)管理模式的项目运行情况分析优点:⑴发挥督促检查和现场指导作用。指挥部(经理部)不定期对项目部(分部)施工安全、质量及文明施工情况进行监督检查,有利于过程控制。现场施工中遇到塌方、溶洞、高瓦斯、偏压等技术难题,指挥部(经理部)及时联系专家现场指导,帮助制定解决方案,能够有效弥补项目部(分部)专业性人才缺乏的不足,做到局内资源共享,加快解决问题的速度。⑵发挥协调作用。对于信誉评价工作以及项目部(分部)协调未解决的征地拆迁、施工图纸等难题,指挥部(经理部)能够帮助项目部(分部)与业主、监理、设计院等相关单位协调联系,有效的减少项目部(分部)的协调压力。局内各子公司项目部(分部)之间,能够通过指挥部(经理部)协调达到密切配合、团结一致,避免内耗和互相冲突。验工计价方面,指挥部(经理部)有专门的机构统一对业主进行验工计价,也有效的减少了项目部(分部)与业主的协调工作量。⑶发挥物资集中采购平台的积极作用。指挥部(经理部)集中采购,可获得一定的规模效益,有效降低采购和物流成本,易于稳定与供应商的关系,实现有效最佳的长期合作;可以在内部进行资源配臵,缓解物资供需紧张的矛盾,并能够帮助项目部(分部)解决物资管理人员紧缺、经验不足等实际问题,在一定程度上提高了工作效率。⑷“哈达模式”使子公司成本压力减小。以指挥部(经理部)为成本管理中心的指挥部(经理部)管理模式,能够减小子公司的成本压力,使子公司专心搞好项目管理。存在的问题:⑴策划深度不够,影响各项工作的开展。项目部(分部)进场后重点做好项目筹备工作,无时间自行策划,基本按照指挥部(经理部)的策划内容开展工作。因此,指挥部(经理部)的策划深度,将影响各项工作的顺利开展。比如:成渝项目经理部为节约成本,在项目策划时取消了一个拌合站建设,目前砼供应紧张,严重影响了我公司分部的施工生产,损失较大。⑵成本管理工作存在一定的差距。因指挥部(经理部)成本管理制度不够完善,管理目标及各类费用的分劈和承担不太明确,分劈时间耗用太长;变更索赔方面,指挥部(经理部)基本未发挥指导作用,均由项目部(分部)独立进行,使整体成本增加;架子队与劳务分包管理工作同时进行,加大了项目部(分部)合同、验工计价及资金拨付等工作量,同时存在较大的审计风险。⑶物资设备集中采购的优势不尽如人意。,造成项目部(分部)利益流失;(分部)集中要求供料的情况,供应进度滞后;(分部)零星用料计划基本无法得到响应;,缺乏竞争;。成渝项目的柴油价格高出市场价格约 %(市场单价:,物资公司单价:),贵广指挥部代购60型混凝土搅拌站高出市场同类产品价格近 39%,增加了项目部分部)的成本压力。⑷执行标准不明确,主观随意性较强。包干费的使用,成本责任主体未明确。 道路、临时用地、电力、拌合站等实行包干费。实施过程中,如出现超支或节约的情况,超支费用的承担主体