管理学案例分析样本.doc

一、裁员问题引发冲突刘明是某机械设备总经理,该企业上六个月出现亏损,年底又将要还清一大笔银行贷款,在实施了两个月节省计划失败后,刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出,淘汰10%职员,裁员名单在一周内交总经理,而且要求全企业下六个月一律不招收新职员,现有职员暂停加薪。该企业阀门厂厂长王超看到备忘录后,急忙找到总经理问询:“这份备忘录不适用我们厂吧?”总经理回复,“你们也包含在内。假如我把你们厂排除在外,那么,别单位也全部想作为特殊情况处理,正像上两个月发生一样,企业计划怎样实现?我这次要采取强制性行动,以确保缩减开支计划成功。”王超辩解道:“可是,我们厂完成销售额超出预期5%,利润也达成指标。我们协议订货量很大,需要增加销售人员和扩大生产能力,只有这么,才能深入为企业增加收入。为了企业利益,我们厂应免于裁员。哪个单位亏损,就让哪个单位裁员,这是公平。”刘明则说:“我知道你过去成绩不错。不过,你要知道每一们厂长或经理全部会对我讲一样话,做出一样确保。现在,每个单位必需为企业目标贡献一份力量,不管有多大痛苦!况且,阀门厂效益很好,但你要认识到,这是和企业其它单位提供资源及亲密协作分不开。”“不管怎么讲,你裁员指标会毁了阀门厂。所以,我不想解聘用何人。你要裁员就从我开始吧!”王超说完,气冲冲地走了。刘明心想:“这正是我要做。”不过,当她开始考虑怎样向董事会解释这一做法理由时,她又开始有点为此感到犯难了。问题:假如您是该企业一名常务董事,你对上述冲突过程有相当了解,你不想让王厂长所以而离开企业,但又要推进企业裁员计划落实。试问在这么情况下,您怎样分析和处理王厂长和刘总经理冲突?二、老总烦恼:M企业是一家从事研制开发高精密仪器高科技企业,拥有职员350名。最近,该企业雇用了一名刚刚取得MBA万小姐,她能力强、基础扎实、性格果断、有开拓性,而且人际关系也很好。她进入企业后,工作表现令人满意,很快被提升为部门主管,这时她才能了三个月,而其它一样职员往往需要干十二个月才能爬到这个位置。在万小姐任职第三年初,因为出色工作表现,她被任命为一项尖端项目标开发责任人,这项工作很关键,而且面临着另一家企业竞争。新任命刚过两个月,M企业老总意外地接到了这项工作组中5位教授辞呈,她们全部有可能去另外一家企业服务,为竞争对手工作。老总找她们谈话,她们对万小姐工作没有什么不满意,甚至认为她是最勤奋人,不过,她们不满意于她竟然比她们这些在企业里干了七八年人升得快得多,所以,她们要到其它企业去显示才能,和她一比高低!请回复:假如你是老总,你怎么处理这件事情?假如你是万小姐,你怎么办?你怎样看待M企业升职制度?三、麦肯锡企业学习型组织麦肯锡企业从1980年开始,就把知识学习和积累作为取得和保持竞争优势一项关键工作,在企业内营造一个平等竞争、激发智慧环境。在成功地战胜了最初来自企业内部困难后,一个新关键理念最终在企业扎下根来,这就是:知识积累和提升,必需成为企业中心任务;知识学习过程必需是连续不停,而不是和特定咨询项目相联络临时性工作;不停学习过程必需由完善、严格制度来确保和规范。企业将连续全员学习任务作为制度被固定下来以后,逐步深入人心,它逐步成为麦肯锡企业一项优良传统,为加强企业知识贮备、提升企业关键竞争力打下了坚实基础。有效学习机制为麦肯锡带来了两个方面好处:一是有利于发展一批含有良好知识贮备和经验咨询教授;二是不停充实和更新企业知识和信息资源,为以后工作提供便利条件,并和外部日新月异改变环境相适应。麦肯锡企业不仅建立了科学制度促进学习,而且还经过专门组织机构加以确保:从企业内部选拔若干名在各个领域中有突出贡献教授,作为在每个部门推进学习机制责任人,并由她们负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面全部有丰富经验和热情人员组成关键团体。麦肯锡领导人还意识到,企业里最成功职员往往全部拥有庞大个人关系网络。所以,对原先企业内部这种建立在非正式人际关系基础上知识传输方法,并不能简单地加以取缔,而是应该很好地加以利用,以作为对正式学习机制有益补充。由关键学习领导小组在每个地域分支机构里发掘并利用这种内部关系网络,作为信息和知识传输渠道,实现全企业范围内知识共享。为了深入促进知识信息在组织内充足流通,麦肯锡企业还打破了以往建立在用户规模和关键性基础上内部科层组织体系,取而代之是,以知识贡献率为衡量标准评价体系。这么,组织内每一个部门和每一个组员全部受到知识贡献压力,而不是仅仅将工作关键放在发展用户方面。请回复以下问题:麦肯锡企业是怎样经过组织设计实现分工协作?麦肯锡企业是怎样处理制度化管理和人性关系?四、脱颖而出耐克假如你是一名认真长跑者,那么在20世纪60年代或70年代初,你只有一个适宜鞋能够选择:阿迪达斯。阿迪达斯是德国