信息系统建设项目管理办法.doc

项目建设管理办法
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第一章 总则
为规范公司信息化建设项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工,规范项目活动和交付质量控制，特制定本管理办法。
　　 本管理办法管理信息化建设项目项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程,主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理.
本管理办法适用于公司所有与信息技术应用相关的项目和参与信息化建设项目项目实施过程中的信息化建设项目、业务部门和供应商人员。
第二章　组织机构与职责
项目分类:根据项目的实施性质分为应用实施、定制开发、硬件集成类项目。根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。
　 项目小组由供应商、业务部门、信息化建设项目部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。
　 不同项目分类，参与项目的角色有所不同,项目启动前,双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员,明确项目职责分工后予以正式发布。
项目经理：负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理
、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。应用类项目可分别设立业务项目经理和信息化建设项目项目经理，业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任，信息化建设项目项目经理由信息化建设项目部门项目管理人员担任.
项目业务组:由业务分析、实施顾问、关键用户组成，业务分析由主办单位的业务负责人或业务骨干担任，负责项目需求和业务管理方案的确认；实施顾问由供应商或信息化建设项目部门具备业务咨询和分析能力的业务顾问担任,参与或负责项目需求的分析、、测试.
　 　 项目开发组：由供应商或信息化建设项目部门系统架构师、技术支持、开发顾问、软件测试、软件配置等角色，负责信息化建设项目项目软件或定制开发需求的设计、开发、测试与质量控制，其中大型应用或基础类项目，必须设立系统架构师，负责总体方案的设计或评审。
　 系统支持组:由信息化建设项目部门的运维中心系统管理人员担任,负责系统正式环境管理、系统环境规划、搭建及系统管理规范的建立，参与技术方案评审和协助系统环境优化,负责系统移交的正式接收人。
第三章 项目里程碑管理
　项目组与供应商签订正式合同后，标志着项目正式进入项目实施阶段。项目实施过程包括项目准备、需求分析、方案设计、系统实现、上线运行、项目移交等六大里程碑，里程碑的关键工作任务如（图一）所示。
项目经理根据项目特点制定项目计划及项目的交付要求,所有项目实施交付文档按里程碑每月定期在公司信息化建设项目管理部备案。
图一：项目里程碑和关键任务图
系统移交
制定系统规范
制定业务规范
项目终验
项目准备
需求分析
方案设计
实施测试
项目移交
上线运行
成立项目组
建立项目章程
制定项目计划
召开项目启动会议
业务调研
需求分析
需求评审
需求确认
总体设计
详细设计
实施方案编制
软件编码
硬件安装
验收方案编制
功能测试
性能测试
安全性测试
验收报告评审
上线方案编制
上线评审
最终用户培训
正式环境部署
项目初验
试运行跟踪
项目初验
第四章 项目准备阶段
项目准备阶段包括制定总体计划、成立实施项目组织、建立项目章程、召开项目启动会议等工作。
制定总体计划:项目经理根据项目特点制定项目总体实施计划及资源计划，明确项目里程碑的关键活动、责任人、开始与完成时间、交付件要求，经双方项目经理或项目总监审批后正式执行。
　成立实施项目组：项目经理根据项目特点明确参与项目的人员、角色、职责及明确参与项目时间要求,并正式成立项目组。
　建立项目章程:明确双方项目组在项目过程中的沟通、问题、风险、计划、人力资源、质量管理等方面的管理约定.
召开项目启动会议:项目经理在完成以上项目准备后，应组织相关项目干系人召开项目启动会议，项目经理、项目组和关键用户应参加项目启动会议.
第五章 需求分析阶段
　需求分析阶段包括需求调研、需求分析、需求评审、需求确认等工作，经双方评审后最终形成《需求规格说明书》，《需求规格说明书》作为项目后续工作的基础,必须确保项目中所有相关人员对需求的理解达成共识.
《需求规格说明书》必