软件开发部项目某经理访谈记录(doc 4页).doc

软件开发部项目某经理访谈记录(doc 4页)
软件开发部项目经理张传文访谈记录
姓名
张传文
单位
软件开发部
职务
项目经理
时间
2002-9-26
访谈人
杨海丹、刘雅平
记录人
刘雅平
主要内容：
Q：个人情况介绍
A： 97年进公司，98年开始作项目经理
Q：对公司员工的评价
A： 大多是技术人员，具有合作意识和团队精神，做人比较简单，易于相处，且目标一致。
Q：对项目组员工的考评情况
A：主要在部门经理，也主要是项目进度的考核，按进度安排工作。对考核的定义：首先是量化，其次是做到客观把握项目进度。公司目前人员复用程度比较高，项目间的协调，项目经理必须有所把握。现在还没有什么阶段性总结。
Q：部门经理有没有安排考核？
A：没有。只是定期询问。
Q：对其他部门的了解？
A：不太关心其他部门，没有时间，也没有精力。
Q：对这次HR项目的了解
A：1，规定业务流程2，定岗位工作3，绩效考核。
Q：是否觉得项目牵涉裁人问题
A：不存在。公司现在还在大量招聘，一些人离职基本是由于个人原因：不适应公司文化或有其他出路。
个人对HR的关注点：因为一直做软件开发，基于行业特征，感觉很难量化考核指标，劳动都是个人智慧的凝聚（软件代码），没有什么成形的产品，每个人的能力不同，背景不同，而技术是一个体系，开发中会遇到各种问题，有些很难解决，所以时间上难以考核。公司原先人性化管理，老员工会身体力行，全力工作，起表率作用，带领团队完成项目。对员工也一般了解他的长处，避免短处，对其进行弥补。这种管理方式和考核需要量化会有矛盾，有难以控制的成分。
从UND业务流程上也可以看出：UND—定制性软件开发（项目管理），不是产品型。人力资源项目管理不是简单的增加人员或缩减时间的规律，可能会大量增加管理成本。
Q：考勤情况？
A： 只是打考勤和计算加班时间的形式很单一。刚入公司感觉管理很松散，看不到其他人的工作。比如签到：有正面作用，也有反面作用，要去处这些反面的影响，但目前来看并没有起到考核的作用。
Q：考核指标制定？
A：不同人水平不同，效率会不同，效率高的节省时间成本，但没有标准，无法衡量，且部门经理考核没有标杆，有许多未知的因素，如何控制技术难点。
Q：部门经理如何确定进度？
A：一般依据合同，合同期限是底线，人员数可逐步增加，问题会不断出现，可不断增加人员，依据经验定项目节点，缺乏科学性，因为软件行业不成熟，不同于制造也等传统行业，没有很多经验，也没有参照，考核难以进行。这些不成熟，不确定因素及脑力劳动不成形，都导致无法确定指标。
Q：对下级员工考核中五项指标排序
A：能力，主要是技术能力、综合能力（沟通、合作）及对企业文化的认同，德是根本，进来的员工对公司都会认可，互相信任。这也是IT行业的基本素质。公司目前没有任何泄密情况发生，员工里没有职业道德很差的，对公司也比较忠诚，多元文化价值观与公司目标方向一致。
因此排序情况：业绩第一，能力第二，勤奋第三，公司不是靠加班可以完成所有的工作，而且有时没有必要。职业道德第四，最后是个性，在个性方面，更多的应该考核项目经理，是否引导正确下面员工。项目不成功，更多的是项目经理的责任，多元化价值观的含义也需要多看长处，少看短处，尽可能发