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销售人员评价
1．信息的来源
管理部门可从几方面获得有关销售代表的信息。最重要的来源是销售报
告。其他来源有个人的观察、顾客的信件与投诉、顾客调查以及与其他销售
代表的交谈。
销售报告分为销售活动计划和销售活动成绩报告两部分。前者的最好例
子是销售人员的工作计划。由销售代表提前一星期或一个月提交，说明计划
进行的访问和巡回路线。该计划可指导销售人员安排好活动日程，向管理部
门报告他们的行踪。并为管理部门衡量其计划与成就提供依据。可根据销售
代表“作计划和执行计划”的能力来对他们进行评估。管理部门接到销售代
表的计划后，有时也会与销售代表接触，提出改进建议。
许多公司现在已开始要求销售代表制订销售区的年度市场营销计划，在
计划中提出发展新客户和增加与现有客户交易的方案。此种计划的形式差异
很大。有些公司要求对销售区的发展提出一般性意见，另一些公司则要求列
出详细的预计销售量和利润估计。此类报告可使销售代表起到市场营销经理
和利润中心的作用。他们的销售经理将对计划进行研究，提出建议，并以此
作为制订销售定额的依据。
销售代表把他们完成的销售活动记录在访问报告中，访问报告使销售管
理部门知道销售人员的活动，显示顾客帐户的状况，并提供以后访问可能有
用的信息。销售代表还需提交费用开支报告，据此报销其全部或部分开支。
一些公司还要求其他类型的报告，如有关新业务的报告、失去业务的报告以
及当地商情和经济状况的报告等。
这些报告提供了原始数据，销售经理可从中获得反映销售绩效的关键数
字：①每个推销员每天的平均销售访问次数；②平均每次销售访问的接触时
间；③平均每次销售访问的收入；④平均每次销售访问的费用；⑤每次销售
访问的招待费；⑥每百次销售访问所获订单的百分比；⑦每一时期新客户数；
⑧每一时期失去的顾客户数；⑨销售人员费用占总销售额的百分比。这些数
字回答了几个有用的问题：销售代表每天的访问次数是否太少？每次的访问
时间是否太长？招待费是否太多？每百次访问是否成交了足够的订单？是否
发展了足够的新顾客和保持了与老顾客的关系？
2．工作绩效的正式评估
销售人员的报告连同其他报告和管理者的观察，提供了评估销售人员的
原始材料。正式的评估至少有3 个好处：一是促使管理部门为判断销售成绩
的好坏制订和通报明确的标准；二是促使管理部门收集关于每个推销员全面
的信息；三是销售代表知道他们终有一天要与销售经理坐在一起，解释他们
工作所以取得成绩或失败的原因。
（1）推销员之间的比较。评估的一种方法是把各个销售代表的销售成绩
进行比较和排队。不过，这种比较方法容易引起误解。只有在各地区市场潜
量、工作量、竞争激烈程度、公司促销努力等等没有差别的情况下，比较销
售成绩才有意义。再者，当前的销售量并不是说明推销员成就大小的唯一标
志。管理部门应予以重视的是每个销售代表目前所挣的纯利多大。这就需要
检查每个销售代表所出售的产品销售组合和销售费用。更重要的是要考查销
售人员的顾客对其服务的满意程度如何。
下面我们假定以销售量、订单平均批量和平均每周访问次数三因素来分
别对推销员A、B、C 三人进行综