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不懂带人你就自己干到死.doc


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不懂带人你就自己干到死
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包括CEO在内的公司成员协作的重要性。同样,金先生也约了CEO谈了同样一次话,几乎达到了一模一样的效果。
通过以上案例能够看出,答案聚焦模式在乎的是怎么解决问题,而不是让问题最大化,金先生通过以下三个步骤很好地践行了聚焦答案工作法:
●分析解决问题的原因:聚焦答案方法相对于传统做法的注重问题开始和发展不同,它聚焦于问题的终结,更注重问题解决之后会发生什么,用哪种方法走出困境,而不只是关注问题是怎么发生的。
●提出构建解决方案的难题:倾听虽然是管理者的第一法则,但这并不是要倾听所有的声音,如一些毫无根据的闲谈。而是通过提出一些构建解决方案的问题,吸引对方诉说,在倾听中寻找信息。得记住,我们对加剧问题不感兴趣,我们只聚焦于如何解决问题,怎么达到我们想要的结果。
●提问题比告诉别人怎么做更有益处。
    我们提问的目的一般都是为了获得信息,提出好的问题就是引领大家向前一步的理想方法。当我们以提问题的方式交流的时候,就避免了以上司的姿态居高临下,同时,团队成员向领导者表达观点时,也增加了他们的动力,提高了士气。
    讲的太多肯定会让别人厌烦,提问则是邀请别人讲话,邀请别人贡献他们的力量。而提问的同时也避免了自己讲得太多。但是还有一点很是关键,就是提问比告诉员工怎么做还有一个优势,那就是回答者对他的回答具有责任感,因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。
(2)构建解决方案问题的多种类型及其举例
●澄清性问题:关于你团队的工作情况,你能进一步讲一下吗?
●持续性问题:你工作的哪一部分很顺利,你希望继续保持的是什么?
●设定目标的问题:在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的?
●会议之前是否有改变的问题:在你安排了这次会议之后,关于你团队成员的纷争有没有新的变化?
●区分性问题:有没有什么时候问题没那么严重?
●聚焦资源问题:你们团队最强大的资产是什么?
●提出例外情况的问题:在之前的危机中,你觉得最有用的是什么?
●未来方向的问题:要解决这个问题,你会走出的下一步是什么?
●三角问题:你的同事会对这次会议怎么评价呢?
●建议性问题:你有没有想过……你觉得……会不会有用?
(3)为构建解决方案的问题添加暗示
    如果我们给问题添加设定的假设或暗示,对方的回答有很大的可能会基于你的暗示。所以,换句话说,你的暗示直接就被对方接受了。如你们在聊天中,不断地问“还有什么吗?”同时,要尽量避免不问“为什么”,因为这样问很容易把问题演变成“谁做的”“谁的错”——要知道,这毫无益处。
    聚焦答案的方法注重的是实用——我们的目标是帮助双方怎么开展合作。只要学到了构建解决方案的谈话技巧,与倾听的艺术相结合,对你成为一个更好的领导者与教练是非常有利的工具。
4.如何通过8步,把庸才变成干将?
管理是一门通过人把事情做好的艺术,就必然会涉及到人与人的互动,因此管理根本不是一个独角戏,而是团队中所有角色之间的对话。我们只需走对8步,就会把身边的庸才变成干将。
第一步:创造舒服的工作环境,让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
工作环境是至关重要的,它相当于一个穹庐,它营造出什么氛围,会直接影响团队中工作人员的工作方式和心情。在管理的过程中,我们尽量关注他们的思考和讲话方式,注重他们的语言;同时在分析情况的时候,要尽可能的快速、简捷;尽量让问题简单化,争取以对员工有效的方法为基础,永远是以合作的态度做事。
第二步:掌握和员工合作的劲能推进器,肯定组合。
    “肯定组合”即是在与团队成员谈话中,给出积极的反馈,以“赞许”为主,从而营造出一系列积极的对话氛围,同时加入赞美与积极的建议,会给谈话带来神奇的效果。
第三步:调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决办法。
    当你遇到一个问题的时候,最重要的一点是研究问题发生的情境。如你要了解团队每一个成员和他们的合作情况,又比如你所在的公司进入了一个新的领域,你要搞清楚新的领域的情况。在和员工的沟通中,虽然很多都是老同事,但是你并不知道他们在生活中的样子,在沟通之前,你最好问下列问题:在我们解决你面对的挑战之前,请给我讲讲你自己的一些情况吧。你在这里工作多久了?你在公司确切的职责是什么?如果方便的话,讲一下你的个人生活可以吗?
第四步:帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰有效。
    作为公司的管理者,你要看公司的前进方向,并根据公司情况调整个人目标。员工想要快升职,

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