三星的启示（二）.doc

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三星的启示

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三星转型升级的基石
——产品研发创新启示
经过近10年的研发管理咨询服务的经历和感受，发现历史总是惊人的相似。上世纪90年代末亚洲经济放缓，那时正是我加入韩国三星，它也是面临目前很多国内企业遇到的困境，如注重产品的数量而非质量，整个企业的经营策略是企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式来赢得更多的市场份额。由于产品技术含量低，质低廉价，性能比较低端，研发和生产工艺在市场上均属于二流水平导致订单减少，客户流失。三星曾经走过的路，眼下正被国家经济增速放缓，倒逼企业转型的很多企业重复地走着；三星曾经遇到过的槛，如今正在同样横旦在这些企业主面前的生死关卡。如此看来，三星当年在面对困境时的选择和做法，值得当下我们在考虑如何进行企业转型升级时，认真研究和借鉴。
谈起三星转型升级，要说下三星史上著名的“微波炉事件”。新任ceo李健熙到美国去视察市场，结果三星公司的产品在几乎所有的大卖场里都找不到，好不容易找到一两件也是布满了灰尘，相反，日本索尼公司生产的同类产品却在市场上卖得很火。于是，李健熙就买了索尼的微波炉带回去与自己的产品进行比较，发现索尼的微波炉部件数量少，功能多，外观又漂亮，所以，尽管价位比三星高，却卖得比三星好，利润更比三星丰厚——这一发现引发了李健熙深思，并得出结论：“三星必须走高端路线”怎么走这样一条“高端路线”。李健熙认为，首先是研发能力、品质要上去。只有研发能力与技术领先，品质过硬，才能让自己在市场立足；未来的发展取决于技术，而专利是技术的核心；高品质，新技术所带来的品牌效应，给企业的好处要远大于通过低层次的价格竞争所带来的。有了这样认识，李健熙痛下决心，收集15万部“不良”手机，将其堆积在三星技术研究院门前，当众焚毁，价值150亿韩元的产品化为烟尘。这一举动当时被看作是“疯狂之举”，因为其时手机市场刚刚勃兴，三星的产品尽管有三分之一的不良率，但在市场上仍是抢手货。ceo李健熙“一把火”让三星开始改变旧观念。如何实现“走高端路线”这一目标，李健熙清楚认识所有都要变革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科学的方法和有效的工具。如果没有这样方法工具再好的理念，也只能落为纸空谈。在此谈下三星转型升级的基石——产品研发创新之路，由此开始了三星转型升级之路（就是有名的“三星新经营”）
1996年，董事长李健熙宣布本年度为“设计革新年”，强调设计人员在产品规划方面应处领导地位。
1997年，三星电子成立价值创新计划（valueinnovationprogram），请俄罗斯科学家引入triz（创新问题解决理论），并成立triz推进部进行培训和triz项目，进行技术与产品创新。，同时，他们通过在67个研发项目中运用triz理论成功申请了52项专利；
（tomhardy）加盟，在产品研发方面引入“产品集成研发（ipd）”，初步取得成效：首先转变了研发理念，如市场导向的产品研发创新、夸部门合作、按流程从事研发业务活动、技术开发与产品研发异步进行、技术重用、项目管理、研发绩效矩阵式考核方式等。然后建立和优化产品研发流程及其相关模板。在整合、优化现有流程的基础上，构建产品结构化的并行研发流程体系，包括产品规划流程、产品研发流程、技术预研流程、变更控制流程等；其次理顺研发体系组织结构和研发团队组织结构，完善功能部门职责，构建产品线与能力线并重的绩效考核体系，如研发流程管理、过程审计，以及对产品线管理团队的结构进行设计，如决策评审委员会、产品研发团队、技术开发团队等工作方式及职责的设计工作；用项目管理方法管理开发过程、培养项目经理管理能力和技能；最后完善研发管理体系，从流程审计、技术评审、产品测试建立流程和制度；
执行一段时间后发现ipd和实际研发流程很容易成两张皮，决策评审易于流于形式，没有想象中的好，其流程决策界面背后缺少相对应的工具有力支撑，导致评审决策风险较大；如：ipd在“市场管理与产品规划”模块中只浅谈了卡诺模型工具，缺少“技术路线图、技术树”工具；在“产品需求整理与分析”模块中只有qfd工具的概念，且缺少“设计记分卡”工具；在“产品开发流程”模块中缺少“triz、可靠性设