质量成本及交期.doc

质量成本及交期质量、成本及交期, 并不是个别不同的议题, 反而是彼此间密切地关联着。不论价格多么吸引人, 花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。反过来说, 即使提供吸引人的价格, 以及良好质量的产品和服务, 若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中, 也是没有意义的。 1 、质量:不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量, 广义而言, 也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。我们可称前者为“结果面”的质量, 后者为“过程面”的质量。依照此定义, 质量便涉及到公司内, 每一个过程的活动—具体而言,涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。图3-1 为丰田工机公司的质量保证体系图,显示出质量保证活动, 如何在一家工具制造公司持续运作的情形, 有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。从上往下阅读,图 3-1 显示从确定顾客的需求开始, 再经由诸如产品企划(1)( 顾客的观点)、产品企划(2) ( 制造者的观点) 、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。从图的左边至右边, 则列出相关的部门人员。此图的主体, 显示每一个过程中所做的质量保证活动, 以及与质量相关的信息流程。例如在事业部部长栏位之下, 4 个阶段的设计审查(DR) ,表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。图3-1的“会议”栏位,表示各部门关心的跨部门会议及研讨会, 必须在每个流程的关键阶段提出,才能继续进行到下一个阶段。右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。此图显示在现场开始制造产品之前, 就要先进行一连串的质量保证行动。举例来说,第 8 项至第 12 项的“标准”及“规则”( 包括流程控制手册、仪器及校正手册、检验手册、 QC 工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册), 列出现场中质量保证的典型过程。本图也显示在现场生产工作开始之前,第 1 项至第 7 项必须先完成。在现场生产之前的有关活动( 标准 1至8) 称为“源流管理”。传统上, 当质量被视为主要的自豪技艺时, 与质量相关的努力仅着重于现场方面; 但是, 当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时, 愈来愈多的人开始认同所谓的质量, 应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段,一定是在现场生产之前就必须考虑。虽然以现场基础的改善活动, 是从管理阶层的方针展开开始, 再依序确认改善上游的需求, 但是大部分的现场活动, 仍是着重在与生产技艺有关的方面上, 少有涉及到源流管理。最高管理阶层必须建立企划质量的标准。在第一次的时候, 就把企划做正确—正确地了解顾客的需求,将此了解转换为工程及设计上的需求,并且做好事前的准备, 以便能顺利开始生产, 尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时, 才发生问题。开发一个新产品或设计一个新流程的工作, 是先由书面作业开始的;在此阶段所发生的瑕疵或错误,可以不花成本,用笔来修修改改即可。但是, 在往后才发觉出功能错误, 在生产阶段甚或更糟的在生产之后, 产品送达顾客手中才发现错误, 则要花费更昂贵的矫正费用。质量功能展开(QFD) 的手法能协助管理部门,用来确认顾客需求, 并转变为工程及设计需求;最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准,以及训练作业员。在图 3-1 系统图的右边栏位,表示该公司利用 QFD ,作为日常质量保证活动的手法。这些手法包含了质量保证(QA) 表,此表是以矩阵图来表示,诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。源流管理在质量保证中,扮演了一个不可或缺的角色。另一方面,纵使在源流管理颇有成效, 但假若现场不够健全的话, 也不能完全地享受到这些利益。这样的情况, 就类似做了一个很周详的攀登圣母峰计划,但最后才发觉自己的体力太弱,而无法攀登一样。 2 、现场的质量管理现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽然在源流管理上,需要一些高深的手法,诸如:设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的 QFD 的手法;但是在现场的许多问题, 仅涉及到一些简单的事务而已, 例如: 生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异,像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。为了减少变异, 管理部门必须建立标准, 促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。大部分的质量问题可以用现场—现物的原则,以低成本、常识性的方法来解决( 在第 2 章已经说明过了) 。管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式,因为员工的参与,是关键性的议题。统计质量控制(SQC) 是常在现场被使用的,但是 SQC 是一种用以限制流程变异的工具,而且仅能假定每一个人—特别是管理人员, 都能充分理解变异控制的观念和努力去实践,才能做得好。有一次,我参观了一家工厂,管理人员以他 SQ