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组织结构
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组织结构(Organizational Structure)
目录
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1 什么是组织结构
2 组织结构设计六要素
3 企业组织架构三个内容
4 企业组织结构形式
5 企业组织结构设计影响原因[1]
6 企业组织架构设计规范方法
7 企业组织架构设计规范化实施
8 组织结构体系[2]
9 企业组织结构演变规律和发展趋势[3]
10 企业组织结构创新和发展[3]
11 企业组织结构和内部会计控制关系[4]
12 案例一：海尔集团成功[5]
13 参考文件
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什么是组织结构
　　组织结构概念有广义和狭义之分。狭义组织结构，是指为了实现组织目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成组织内部各个部门、各个层次之间固定排列方法，即组织内部组成方法。广义组织结构，除了包含狭义组织结构内容外，还包含组织之间相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。
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组织结构设计六要素
　　管理者在进行组织结构设计时，必需考虑6个关键原因：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权和分权、正规化。
　　工作专门化
　　20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)经过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。她做法是，给企业每一位职员分配特定、反复性工作，比如，有职员只负责装配汽车右前轮，有则只负责安装右前门。经过把工作分化成较小、标准化任务，使工人能够反复地进行同一个操作，福特利用技能相对有限职员，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
　　福特经验表明，让职员从事专门化工作，她们生产效率会提升。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成细化程度。
　　工作专门化实质是：一个人不是完成一项工作全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动一部分，而不是全部活动。
　　20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域工作全部是经过工作专门化来完成。管理人员认为，这是一个最有效地利用职员技能方法。在大多数组织中，有些工作需要技能很高职员来完成，有些则不经过训练就能够做好。假如全部职员全部参与组织制造过程每一个步骤，那么，就要求全部人不仅含有完成最复杂任务所需要技能，而且含有完成最简单任务所需要技能。结果，除了从事需要较高技能或较复杂任务以外，职员有部分时间花费在完成低技能工作上。因为高技能职员酬劳比低技能职员高，而工资通常是反应一个人最高技能水平，所以，付给高技能职员高薪，却让她们做简单工作，这无疑是对组织资源浪费。
　　经过实施工作专门化，管理层还寻求提升组织在其它方面运行效率。经过反复性工作，职员技能会有所提升，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用时间会降低。一样关键是，从组织角度来看，实施工作专门化，有利于提升组织培训效率。挑选并训练从事具体、反复性工作职员比较轻易，
成本也较低。对于高度精细和复杂操作工作尤其是这么。比如，假如让一个职员去生产一整架飞机，波音企业一年能造出一架大型波音客机吗?最终，经过激励专门领域中进行发明发明，改善机器，工作专门化有利于提升效率和生产率。
　　20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提升生产率不竭之源，或许她们是正确，因为那时工作专门化应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提升生产率。但到了60年代以后，越来越多证据表明，好事做过了头就成了坏事。在一些工作领域，达成了这么一个顶点：因为工作专门化，人非经济性原因影响(表现为厌烦情绪、疲惫感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超出了其经济性影响优势.
　　现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提升生产率不竭之源。她们认识到了在一些类型工作中工作专门化所起到作用，和使用过头可能带来问题。比如，在麦当劳快餐店，管理人员们利用工作专门化来提升生产和售卖汉堡包、炸鸡效率。大多数卫生保健组织中医学教授也使用工作专门化。不过，像奥帝康企业和土星企业则经过丰富职员工作内容，降低工作专门化程度而取得了成功。
　　部门化
　　一旦经过工作专门化完成任务细分以后，就需要根据类别对它们进行分组方便使共同工作能够进行协调。工作分类基础是部门化(departmenta—lization)。
　　对工作活动进行分类关键是依据活动职能。制造业经理经过把工程、会计、制造、人事、采购等方面教授划分成共同部门来组织其工厂。当然，依据职能进行部门划分适适用于全部组织。只有职能改变能够反应组织目标和活动。一个医院关键职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球