兰桥医学科技兰桥优质项目专项计划书.doc

兰桥医学科技有限企业
管理改善工程
项目计划书
(修订稿)
远卓管理顾问
一九九九年三月
目 录
一、 项目背景和项目目
二、 项目内容
三、 项目时间进展安排
四、 子项目工作计划
五、 项目费用预算

项目背景和项目目
兰桥企业在韩作湘董事长兼总经理领导下, 经过六年发展, 在医院检验室设备方面, 已经成为领先医疗器械代理商。经过多年来在有效分销网络大力建设, 1998年初成为日本Sysmex东亚企业血球分析仪中国及香港总代理。1998年底, 又成为丹麦著名Radiometer雷度企业血气分析仪上述地域总代理。
为实现完成3亿销售额目标, 兰桥企业正在主动加强华东、 华南关键地域分企业建设。实际上, 兰桥企业正在经历创业史上一次有深远意义地域和产品门类扩张, 这次扩张将真正奠定兰桥在检验设备代理市场上垄断地位。韩总认为这么一个扩张, 需要有一个现代管理体制和高素质经理人员队伍来支撑, 并期望经过远卓管理顾问企业进入来推进兰桥企业“管理改善工程 ”具体实施。
远卓顾问实施董事李波先生1998年11月和12月间在两次陪同韩总访问欧洲途中, 对兰桥发展战略思绪进行了初步了解。1999年元月16号和17号, 又应邀参与了兰桥企业在山东年会及全体中层干部会议, 深入实际感受了兰桥企业文化和人员情况。元月30日, 远卓顾问团李波、 陈持平、 李彤和贺晓宏等人又列席了在北京召开经营管理委员会, 听取了99年部门计划工作汇报, 对部分经理进行了访谈, 介绍了业务预算制订方法和ESB管理模式应用范围。2月2号, 李波又和翟副总在北京就项目意义和工作时间具体安排交换了见解。在双方这么密集交流沟通基础之上, 远卓顾问初步了解了兰桥企业现实状况及不足之处, 并依据企业领导对项目要求, 完成了对各个子项目任务和进程定义。
依据任务, 我们定义了顾问在不一样时段将投入人天工作量, 这是项目费用计算关键基础。
按韩总要求, 经过共同实施该项目, 要为兰桥带来以下多个方面价值:
建立一整套规范管理制度化文件, 要求各个层级人权、 事权和财务权, 并将关键步骤文本化、 制度化
加强财务对经营指导控制, 引入预算管理模式; 加强信息管理, 建立有效反馈监控模式
总结、 强化兰桥经营系统中成功原因、 提升业务能力
完善组织体系和管理干部发展体系, 调动新老职员主动性
加强企业文化建设
提升高级管理人员时间利用率
本项目计划书初稿于2月10日提交兰桥企业后, 双方又数次沟通。3月1日在上海, 韩总再次对项目计划提出了系统性修改意见。依据韩总意见, 项目计划书愈加突出了建立完善内部管理、 监控体系任务。
二、 项目内容
本计划书提出兰桥企业管理提升和连续改善工程包含以下六个子项目:
（1）、 在现有基础上, 制订一套系统管理总企业及分企业运作完整规范程序, 包含全部工作岗位定义、 工作职责描述、 管理能力要求、 关键业务步骤, 汇报和信息反馈体系, 定时和实时检验监督制度;
（2）、 管理层人力资源现实状况分析（对每一位干部做出管理及发展能力评价）以及组织结构和人力资源发展方案;
（3）、 结合1999年度业务计划制订, 引入财务预算管理和控制系统;
（4）、 依据业务步骤分析制订完善步骤和信息管理手册;
（5）、 初步引入ESB管理和考评系统并依此建立现代企业制度;
（6）、 依据企业发展目标、 新管理体系中岗位要求以及管理人员水平, 结合项目进程, 最少安排三次针对性企业内部管理培训。

本计划不包含兰桥和东亚合资工厂管理系统。
三、 项目时间进展和人员安排
第一阶段: （时间1999年3月---1999年5月底）
关键工作任务:
人力资源评价: 顾问李彤
岗位责任审计: 顾问李波、 李彤
业务步骤和控制系统了解: 顾问李波、 贺晓宏、 其她顾问一人
第一阶段顾问
时间安排:
李 波 14天
李彤 42天
贺晓宏 20天
其她顾问 8天
信息和控制系统分析: 顾问贺晓宏、 其她顾问一人
关键工作内容:
本阶段将深入兰桥企业内部对人员和业务作具体了解, 并对关键业务步骤进行描述, 同