部门感受及发展规划.doc

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部门感受及发展规划
监管部是社联不可或缺的一个部门，在这个岗位，你要学会很 多东西，包括对社联工作的总结、学期工作计划及总结、社联奖励 评定、社团整改通知书等，还应该学会一些评审考核，像社团联合 会部门审核表、社团联合会外出活动评审表、社团联合会优秀提案 审核基准表、社团联合会会议提案表等。进入社联半年了，我深知 自己做的还有好多不足，上学期，部长经常会强调同学之间的沟通、 做人与做事之间的关系、如何更好地开展学生工作，而我，在这个 过程中也学到了很多。一个人只有先认识到，才会懂得，才会学习。
我承认在前段时间自己的工作积极性不足，工作做得不够规范。但 我保证，在下个阶段，我会认真做好自己的工作，不抱怨，不为自 己的失败找借口，因为进入监管部既然是自己的选择，我就应该为 自己的选择全权负责，也请部长放心，我会很用心的对待以后的工 作，不会让你失望。
关于对我们这个部门的发展，我认为应该进一步完善我们部门 内部的规章制度，提高干事的工作积极性，提高工作质量，详细记 录每位干事在任职期间所做的工作事迹，并将添加部内的会议记录。
“世界上没有一个成功的人是被动接受的，他们所有人都是主 动的去争取自己想要的。”这是上任主席说过的一句话，我想说，
Nothing is important for a willing heart!
监管部干事贾珊珊
20年134 月 8 日 企业对绩效管理的误区主要集中在四个方面： 1、将绩效考核等同于 绩效管理； 2、认为绩效考核是人力资源部一个部门的事情； 3、在 绩效考核工作上过于追求完美； 4、认为绩效考核是经理管理员工的 工具，是经理对员工做某事。
1、将绩效考核等同于绩效管理
这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系 统的真实含义，没有将之视为完整的系统，而是简单地认为绩效考 核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核就是做了绩效管理。
这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们，它是经理和 员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工就绩 效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，经理帮助 员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，就忽 略了过程的管理和控制，缺乏沟通和共识的绩效管理就肯定会在经 理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工 和经理之间认识上的分歧。因此，员工反对，经理逃避就再所难免 其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期 工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果管理者只把目光盯 在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理 的目的迷失，起不到改善员工的绩效的作用。这样的操作依然解决 不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可 能。
通常，只注重绩效考核的经理认为绩效考核的形式特别重要，总想 设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表, 以实现他们所谓的绩效管理（一般是解决工资分配、人员解雇这样 的人事决策）。
所以，他们在寻找绩效考核的方式和方法上花费了大量的时间和精 力，却始终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员 工的评价形式。
非常遗憾的是，他们始终抱着这种目的去操作绩效管理，却根本