单兵作战与团队的营销.doc

word
word
1 / 4
word
单兵作战还是团队营销
发表于《农药市场信息》2011年22期
梁木森
基层营销组织体系有两种模式：单兵作战和团队营销。
单兵作战模式对业务员的要求非常高：业务员是市场调研员、产品word
word
1 / 4
word
单兵作战还是团队营销
发表于《农药市场信息》2011年22期
梁木森
基层营销组织体系有两种模式：单兵作战和团队营销。
单兵作战模式对业务员的要求非常高：业务员是市场调研员、产品策划员、市场开发员、铺货员、收款员、信息反应员、植保专家、政府公关高手……还要求业务员有远见有思路有方法。要招到这样的全才太难了。大多数企业对单兵作战的业务员作出如下管理：先给业务员划定一定的区域〔圈地〕，然后提出销售任务，给出一个销售提成政策，其他的事情有就全部交给业务员，至于业务员如何干的，关键看结果。
单兵作战的组织体系建立在这样一个前提条件之下：1、市场有广阔的地理空间，业务员可以跑马圈地。2、竞争对手也是单兵作战，市场竞争以营销人个人竞争为主，营销业绩建立在“营销英雄〞之上，不过，对“销售英雄〞的过份依赖最终使企业付出昂高的代价。3、在组织管理上跟不上去时，追踪管理业务员的销售过程，需要花费大量的费用，只能以结果代替过程管理。
单兵作战组织体系的缺陷是显而易见的。由于对个人能力的过度依赖，而使结果不可预知性。每个人都有所长与不足，思维灵活的人，有策略有方法，往往不能沉下心来做好基层工作；脚踏实地，任劳任怨的人，往往专注于具体事务，而把握不好方向，经常犯方向性错误····全才全能的人太难找了。同时，业务员的道德风险和能力风险都足以酿成企业经营风险，一个能力不足和职业道德不高的业务员给企业和市场造成的负面影响远远大于他的贡献。一个业务员离职，不但会带走局部客户，还会存在大量的市场后遗症，新业务员三月内无法切入市场，甚至原业务员给客户的空头承诺使继任业务员在一个区域三年内无法开展工作。这是一种脆弱的营销体系，随时都会崩溃。这种营销体系根本无法抗衡团队营销体系。而且业务员任务重，在压力大的时候，会出现工作不积极，全部在县城里睡觉，偶尔走动一下去拜访经销商，根本没有做过终端管理和维护，有人称之为“县级干部〞。单兵作战，效率低达20~30%，造成企业的营销资源极大的浪费。
word
word
3 / 4
word
成熟和密集的市场环境下营销的组织体系，一定是有组织化的团队销售。一般有一个片区经理带领几个业务助理。它有以下特点：
1、企业搭建立营销平台，让平凡的人、做出不平凡的业绩。这些企业里才能平常而做出好业绩的业务员很多。因为每天区域经理都把工作安排好让销售助理去做，监视他去做。这是一个团队在操控一个市场。团队营销对业务员的要求不高，但单兵作战对业务员的能力要求高，业务员水平的差异决定了业绩的好坏。
2、以一个团队营销做市场，将营销管理推进到市场一线，即使片区经理出现偷懒，他只要安排好手下几个助理把工作做好就行了，效率达到60~80%，而单兵作战的管理是从公司管理到各个市场，战线太长，无法有效管理。
3、团队营销，其本质就是母鸡带小鸡，自我培养人才，使公司有充足的人力资源，这是一种人才梯队建设。基层营销团队至少要分成两个层次。团队营销的片区经理要求是一个经理带