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精益术语(中) Spaghetti Chart ( 意大利面条图) 按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之所以叫这个名字,是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。参见: Material Flow (物料流)。 Standard Inventory ( 标准库存) 为保证能够平顺的流动,而在每个生产工序间存放的库存。标准库存的大小,取决于下游工序需求的大小(产生缓冲库存的需求), 和上游的生产能力。好的精益实践, 会在降低下游的需求, 并提高上游的生产能力之后,再确定标准库存,并且持续的减少库存。不认清需求和生产能力,就盲目的减少库存,可能会导致不能及时交货而让顾客失望。参见: Inventory (库存)。 Work ( 工作) 与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别: 1. 增值工作:制造产品所需要的直接的动作,例如焊接,钻孔, 以及喷漆 2. 附加工作:操作员为了制造产品所必须进行的,但是在顾客看来,又不是创造价值的动作,例如,伸手去拿工具,或卡紧夹具 3. 浪费:不创造价值而且可以被消除的动作,例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零件 Value Stream Mapping ( 价值流图) 表示一件产品从订单到运输过程,每一个工序的材料流和信息流的图表。可以通过在不同的地点,及时的绘制价值流图,来提高大家对于改进机会的认识。可以通过未来状态图,绘出从当前状态图中发现的可改进的地方,以便将来能够达到更高的操作水平。大部分情况下,通过精益方法来绘制一张理想状态图,可能会更容易显示出改进机会。 Work-In-Process ( 在制品) 也就是我们常说的 WIP 原材料,在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。所以在制品是对介于原材料和成品之间的生产过程中的产品的称谓。 Value-Creating ( 增值) 任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值,最简单方法就是去问问顾客,如果省略这个任务,他们会不会认为产品的价值有所减少。例如,返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动,然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。对应的,还有 Non Value-Creating ( 非增值) 在顾客眼中,任何只增加成本,而不增加价值的行动。 Toyota Production System ( 丰田生产系统) 由丰田汽车公司开发的,通过消除浪费来获得最好质量,最低成本,和最短交货期的生产系统。 TPS 由准时化生产( Just-In-Time )和自动化( Jidoka )这两大支柱组成, 并且常用图例中的“房屋”来加以解释。 TPS 的维护和改进是通过遵循 PDCA 的科学方法,并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。 TPS 的开发要归功于 Taiichi Ohno ——丰田公司在二战后期的生产主管。, Ohno 于 20 世纪 50 年代到 60 年代,把对 TPS 的开发, 从机械加工推广到了整个丰田公司,并且于 60 年代到 70 年代,更推广到所有供应商。在日本以外, TPS 的广泛传播最早始于 198 4 年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司—— NUMMI 。 JIT 和 Jidoka 的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人 Sakichi Toyoda ,于 20 世纪早期, 通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置,发明了 Jidoka 这个概念。这不仅改善了质量,并且使得工人能够解放出来,去多做一些增值的工作,而不只是为了避免守在机器旁。最终这个概念应用到了每台机器,每条生产线,和丰田公司的每个操作之中。 Sakichi 的儿子 Kiichiro Toyoda ,丰田汽车公司的创始人,于 20 世纪 30 年代,开发了 JIT 这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量库存, 并且将力求与丰田公司所有供应商, 共同合作来均衡生产。在 Uhno Ohn o 的领导下, JIT 发展成为一个用来控制过量生产的方法。 1990 年《改变世界的机器》一书的出版使得 TPS 开始作为模范生产系统,在世界范围内得到迅速、广泛的认可,这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。 MI T 的研究人员发现 TP S 远远比传统的大批量制造有效, 它所代表的是一个全新的典范,用“精益生产”这个术语,也更体现出它是一种完全不同的生产方法。 Standardized Work ( 标准化操作) 为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作程序,以下面三个因素为基础: 节拍时间,是指一个生产工序,能够符合顾客需求的制造速度准确的工作顺序,操作员在节拍时间里,要按照这个顺序来工作标准库存(包括在机器里的产品),用来保证生产过程能够平顺的运转标准化操