2022海底捞案例分析 海底捞成功的案例分析 6.docx

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海底捞清楚的定位，使得公司能够有的放矢，运用服务与产品相结合营销组合模式，把握开心享受美食的理念，有针对性的对客户需求进行配套设计，让海底捞与其他火锅店区分开来，找准定位人群，树立品牌影响力。 （2）管理人性化
心理学探讨表明，当人在用脑工作的同时若果也能专心工作，将使得效率更高，成效更好。海底捞的管理者充分利用了这一结论，实行人性化管理，从员工的衣食住行、教化培训、自主权力和激励与晋升政策等各个方面提高员工努力工作的热忱。
①家庭式管理。海底捞通过为员工支配正规住宅，解决员工的子女的教化问题等举措，让员工免去了日常琐事和子女教化等的后顾之忧，能够将精力全身心的投入到工作中。
②肯定自主权。海底捞推行信任同等的价值观，授予一线服务员极大权利。员工可以自行确定为顾客打折、换菜甚至免单。为了防止权利滥用，海底捞利用员工刷卡行使权利的方式进行科学管理。这样有原则的信任和权力的最大下放，使得员工成为公司的管理者，参加意识被全面调动了起来。
③内部晋升制。依据马斯洛的需求层次理论可知，当人的基本生理需求、平安需求和社会需求得到满意后，将追求敬重层次和自我实现层次上的需求。在海底捞，除了少数例如财务等技术性较强的部门是吸纳的外部人员外，海底捞几乎全部的管都是服务员出身。公正规范的内部晋升制度激励底层员工勤勉工作，不断提升自己的实力。而对于没有管理才能的员工，通过努力工作成为功勋员工，得到企业认可。 （3）后台规范化










海底捞的后台生产，管理严格且规范，与前厅人性化的管理形成显明对比。海底捞在北京、上海、西安和郑州四地建立配送中心，为各地的门店服务，并由麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司为中心供应规划、建设、管理询问服务。配送中心每天的原料进货量及生产量，由安排部经过严格的数据分析后确定并下达选购 及生产任务，降低了库存。专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，极力压缩门店的后厨面积，以实现产生营业额的摆台面积的最大化。除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，员工通过全自动化触摸屏机器的操作进行订单操作，保证工作简洁且可操作强，员工能够拥有更多的精力为客户服务。










海底捞将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。 （4）服务高端化
依据费斯克罗(Fisicaro) 和兰斯(Lance)的显著维度光环效应可知，评价者受被评价者某个显著属性的影响，会使他对被评价者其他属性的评价产生偏差。海底捞的服务与其他营销要素交叉影响,部分地实现或提升其他利益同样可以用显著维度光环效应来说明。由于顾客对海底捞的服务印象特别好，使得顾客在满足中不知不觉提高了对于产品口味的评价；相同的机理，海底捞的优质服务也降低了消费者对于环境、价格和店址的挑剔度；再结合到海底捞的服务，使得顾客在环境舒适度、物有所值、便利性这几项得到的利益愈加放大，从而进一步促进了海底捞服务品质的实现。在任劳任怨的员工和高科技协助的后台模式的双重保障下，海底捞动用高端的服务让企业显示出远超竞争对手的优势。
2、劣势（Weakne）方面 （1）产品局限，季节限制
火锅是中华民族传统美食，在历史的不断发展中已经得到了最大限度的发展，海底捞火锅店甚至整个火锅行业都很难在菜品和火锅口味上有较大的创新。消费者在不算低廉的价