运营管理 第三章 生产运作战略 与竞争力.ppt

第03章生产运作战略与竞争力
第二部分运营系统设计
企业战略
企业战略是企业为求得生存和发展,在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋略。
未来学家托夫勒指出:“对没有战略的企业来说,就像是在险恶气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴风雨中沉浮,最后很可能迷失方向,即使飞机不坠毁,也不无耗尽燃料之虞。”
竞争日益剧烈
为什么现代企业如此重视战略?
1991年 1 月 19 日美国东方航空公司(Eastern Airlines)关闭,是九十年代最早受害的一家航空企业。紧接着是中路航空公司(Midway Airlines),1991 年 3 月破产,11 月 13 日停业。泛美航空公司(Pan American ), 先是破产,变卖了几乎一半的财产,最后于 1991 年 12 月 4 日倒闭。美国航空业竞争激烈,导致航空公司由 1979 年的 27 家减少到 1991 年的 7 家。零售商、啤酒、钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严峻的形势。 & Co.’s 是有 51 年历史、10 家连锁零售店的百货公司,McCrory 是美国最大的联号廉价杂货店,它们都在 1992年初破产或停业。此外,从 1988 年到 1992 年破产的联邦等 6 家大百货公司。
1)过分重视短期财务业绩,不重视研究和发展。
2)未能利用优势和机会,或未能认识到竞争威胁。
3)忽视运营战略。
4)过于强调对产品或服务的设计,而对工艺设计与改进重视不够。
5)忽视在资本和人力资源方面的投资。
6)未能在不同职能部门间建立起良好的内部沟通与合作。
7)未能考虑顾客的需求与需要。
为什么有些企业破产?
英特尔公司早在80286微处理器风头正盛的时候,实行了在当时大多数人都觉得不可理解的名为“吃掉自己的孩子”的革新计划,即放弃仍然有利可图的286微处理器,开发80386微处理器,以更新的技术和产品来保持并发展市场优势。事实证明,“吃掉自己的孩子”是一个极其英明的决策。抛弃虽然还是有利可图、但已经不稳固的竞争优势,继续定创新之路,是英特尔公司得以长盛不衰的原因所在。
康柏和微软的战略视频资料:(对话惠普总裁)
paq,现已和惠普合并)和微软(Microsoft)都是世界级公司,它们总是率先推出优质、畅销的新产品。它们的做法有五点比较类似:
。例如,康柏只生产个人电脑,如事业部经理迈克尔·斯维利所说:“我们不会花很多时间去担忧家庭市场或者教育市场……我们全力发展新产品以满足商务领域对用个人电脑的需求。”
。微软和康柏都有雄厚实力,足以进行全球竞争。而国际市场的激烈竞争也迫使它们保持世界级水准。康柏在美国、加拿大和欧洲市场是商用PC机的第二大供应商,海外业务占业务总量的45%。
。例如,微软的比尔·盖茨通过电子邮件与他的工程师们保持联络,有时一天的邮件多达30封。
。微软一贯以雇佣最聪明能干的人而出名。数以干计的人通过为公司效力而成为百万富翁。
:推出新产品的速度是对产品质量的补充。微软的视窗NT有430万行代码,200名程序员绞尽脑汁、昼夜奋战终于使该产品在1993年如期推向市场。视窗NT将网络软件和视窗软件完美地融为一体,也体现了盖茨进取不止的勃勃雄心。
公司的合并和跨国公司的发展
1998年5月7日,德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰公司和美国汽车业老大克莱斯勒公司在伦敦宣布组成新的越洋公司:戴姆勒一克莱斯勒公司。这项并购涉及市场资本920亿美元,从而成为有史以来规模最大的行业内企业合并。合并后,戴姆勒一克莱斯勒公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司,名列第二;按销售额,名列第三。戴姆勒一克莱斯勒公司在几乎不增加任何投资的条件下,在汽车产品上全线出击。有人估计,目前世界上20多个大汽车制造商,在今后的10年竞争中,将淘汰一半,能够生存下来的只有互0个左右。这件事虽然出现在汽车行业,但反映了全球制造业竞争的白热化。这次合井有两个特点:(1)是两厢情愿的强强合井,不是以强欺弱的吞并式合并。(2)合并不完全是为了扩大规模,更多地是为了实现优势互补。
案
例
香港强森电子的全球战略
帕特里克·王是强森电子控股公司的总经理,他在香港总部里巡视的时候,手里经常摆弄着一个微型马达。这种小马达的大小相当他的大拇指的两倍,专门为道奇“威霸”(DodgeViper)轿车的电动门锁提供动力。虽然大多数人没有听说过这家公司,但在他们周围经常可以找到这家公司生产的微型马达。这是因为,强森是世界微型马达的主导厂商,该公司生产的马达被广泛应用在无线电工具、家用电器(如咖啡粉碎机)、个人护理用具(如电吹