集团公司资本运营规划
背景
为了加速从方案经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开场组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入业并购活动
资本市场融资
企业为了能在短期内获得资金，在资本市场直接融资
通过资本的运作实现经营规模的快速扩张
通过并购、参股、控股的形式迅速开展壮大
优化产权构造
通过股权转让、股权回购、股权套作、经营者持股等多种形式多样化国有企业的产权构造
优化产业构造
通过资本运营的手段，收购核心产业的企业，出售或重组非主导产业的企业，并把集团内优质资产和资源配置给核心产业，实现产业构造的优化
3、资本运营的特征
资本运营是一项高收益、高风险的活动，操作时应注重资本的流动性和使用效率，并通过不同的投资组合来躲避风险。其具体特点有：
以资本运动为对象，利用价值形式进展综合型分析与决策活动
具有很强的扩张性，运作有高的复杂性
是一项创新性活动，且存在不确定性，因而具有高风险性、高收益性等特点。创新的风险性和效益性呈正相关性。
注重资本的流动性，围绕资本的运动、循环、盘活沉淀的或闲置的资本存量，加快资本周转，同时追求资本的使用效率
注重对资本的支配和使用，力图通过投资组合来躲避风险
XX集团资本运营能力和开展状况评估
从XX集团资本运营的能力和开展状况两个维度来看，集团与目前资本运营较成功的集团〔上实、德隆、复星、华润〕以及同属外经贸系统的东方集团和兰生集团相比，有较大的差距(见下列图)。
上面矩阵图的横轴是资本运营能力，主要根据以下指标进展定量和定性的评估：
规模：采用总资产、净资产、销售收入指标
可运作的资源：可调度的现金流、品牌和经营权等无形资产
下属公司实力：在行业中属于领先者的下属企业的数量和规模
上市公司平台：上实公司的数量、资产规模、市场跨度
资本运营人才：包括金融、行业研究人才和经营管理人才的数量和质量
总部整合能力：总部的整合经历、管理控制和协调帮助的职能、体制和观念
政府支持：政府已经和潜在提供的资源，例如股权划拨、经营权、垄断工程、宣传
合作伙伴：合资伙伴、战略联盟伙伴的数量、能力和合作程度
与上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，XX集团的资本运营能力各项指标均有较大的差距〔见下列图〕。相对来说，这些指标中，XX集团在可运作的资源、下属企业的实力、政府支持、合作伙伴等方面有一定的长处，例如XX集团的品牌、垄断经营权、外服的品牌和业绩、上广告与WPP的合作、外经贸背景等，这为XX集团资本运营打下一定的根底。而其它指标，包括规模、上市公司平台、可调度的现金流、资本运营人才、总部整合能力等还相当薄弱。例如XX集团现在没有上市公司，而其它集团至少有1家上市公司，最大的华润拥有7家上市公司，横跨香港、内地市场。再如规模上，XX集团2001年总资产33亿元、， 亿元、，华润总资产600亿港元、净资产400亿港元。再有，XX集团相当缺乏资本运营经历、总部也缺乏相应的资本运营人才，而且集团的历史背景和传统体制导致对下属企业的整合和管理比拟薄弱。因此这些方面集团还有很大的改善空间。
矩阵图的纵轴是资本运营开展状况，主要根据以下指标进展定量和定性的评估：
资本市场融资规模：资本市场融资的金融和跨越的市场
并购投资规模：通过股权收购或者合资合作形成投资的公司数量和金额
带来的收益：通过资本运营带来的投资收益金额
对规模的拉动：通过资本运营带来的集团资产总量和销售额的增长率
对产业的带动：通过资本运营帮助塑造具有行业领导地位的企业数量和规模、以及形成的核心产业带
对资产质量的改善：通过资本运营帮助清理不良资产、获得优质资产金额和回报、以及梳理整合集团资源的程度
治理改善和股权优化：通过资本运营帮助改善集团治理和管理体制、以及优化集团股权
上市公司平台：拥有上实公司的数量、资产规模、市场跨度
与上实、德隆、复星、
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