对项目开发管理主管岗位的认识和履行该岗位职责的思路和设想.docx

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，也就是把合适的人放在合适的位置上。事实上，作为一种详细的技能和工作内容，这是和敬重、沟通和服务是连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。由两个须要留意的方面，一是要留意实际状况，因人而言；一是要留意尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。
。物质嘉奖是必要的，但肯定要慎用、少用。激励更多的应当是精神层面的，最有效的就是对人真诚的敬重和信任、充分有效的授权和对成果刚好有效的确定。假如能真正重视团队成员的看法并赐予充分、有效、适当的授权，完成任务时赐予刚好的确定，失败时赐予真诚的帮助和激励，比许诺奖他多少多少钱产生的激励作用要来的剧烈和长久得多。“士为知己者死”、“女为悦己者容”，虽然没有那么夸张，但作用绝不行低估。每个人都希望自己的工作获得认可，刚好、公开的表扬就显得很重要，那代表着认知、确定和认同。










，也是最重要的，就是个导向性问题。前面提到的种种，都要以一个原则为导向，那就是：生产同心同德，共同达成目标，最终目的是要把工作做好。这就是团队建设的基本准则，也是衡量团队建设胜利与否的一个重要标准。
二、确立项目的主体骨干架构
对项目主要骨干须要有足够的信任、放权。对项目中的骨干要做好职责明确，落实好相关责任、职责，实行各驻点责任制，提高其工作的主动性。当然，须要说明的是，一个项目的工作不是靠一两个人就可以做好的，而是靠全体项目成员共同努力而达到我们的共同目标，而项目骨干是能起来主导、示范的作用。
，这在中国人中尤其重要，大多数人都是“宁为鸡首，不为凤尾”，团队意识极弱，所以团队意识极其重要。所选定的项目骨干肯定要有一种“甘为儒子牛的”大局
精神。
、职责和权限。要制定团队的行为规则，而且必需取得每一名团队成员的支持，这是关键，要用大家自己制定的规则管人，而不是靠关系的拉拢，短期的私人关系通常是不行靠的。必需做到大家相互信任、相互理解才能够达成长期原合作关系，才能够对工作










产生主动的因素。
、个人实力也是很重要的、同时须要有具有很强团队合作精神、协
调实力
三、执行力
要求项目成员对任务的执行力度必需是足够的重视，对上一级所布置的任务坚决的执行，只有执行力强的团队，才是有生命力、有活力的团队，也只有这样的团队，才是我们项目工
作中所须要的团队。
，就是通过运用恰当的实力达到预期的结果。这就要求首先知道须要什么能
力，然后再强调运用实力的执行过程。 ，不能有推卸、拖延等对工作要求
不执行的现象。
四、对于客户的沟通，做到服务客户、关注客户










作为维护类项目，客户就是我们的上帝、客户是我们的衣食父母，必需与客户有良好的沟通、不断加强服务意识、关注客户，在符合公司的利益的状况下，尽可能地满意客户的需求，能使客户对我们