加快推进网点转型 打造区域内一流零售银行.docx

、队伍一流、服务一流、业绩一流”的零售银行，就必需全面提升网点软实力，建设客户关系营销管理实力强、客户满足度和忠诚度高、服务营销和价值创建实力优于同业、服务品质与效率领先同业的网点。
，提升网点核心竞 3
争力的现实须要。总行2022年初工作会议上，蒋董事长明确提出，要把发展零售业务作为全行的战略基点。什么是“基点”，现代汉语词典里的说明是：中心、重点，指事物发展的根本和基础。目前，国际、国内银行业都把零售业务定位为稳收入、降风险、实现持续发展的战略性业务。这是因为，零售业务具有客户群体广泛，资本占用少，经济附加值高，风险分散，收益稳定等特点，能有效抵挡经济周期波动和金融危机的影响。这一战略定位，体现了总行党委对零售业务发展的高度重视与期望，让全行零售条线的干部员工为之激昂和鼓舞。但是如何发挥好零售业务战略基点的作用，如何把零售业务做实、做大、做优、做强，却是摆在我们面前的一个重大课题。网点是零售业务发展的基础，假如网点这一基础不牢、竞争力不强，零售业务的发展就会因失去基础而不稳。目前我行网点的服务营销实力弱，市场竞争力不强，零售业务发展基础相对薄弱，与同业相比差距明显，软实力提升尚有较大空间。虽然，2009年以来，我行组织开展了“文明标准服务年”、“营销技能提升年”和“服务品质提升年”等一系列活动，都取得了阶段性的成果，既改善了网点的服务形象与品质，又提升了网点的营销服务实力。但在导入后，不同程度地出现了回潮，缺乏有效的固化和深化。分析其缘由，主要是多数领导和员工认为网点转型工作就是体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，软转工作重视不够，预热较慢，在肯定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此，我们必需做好网点转型这篇大文章，要通过全 4










面、深化地推动网点转型工作，大力提升客户关系营销管理实力，调整和优化客户结构，深度挖掘网点潜能，提高网点服务营销实力与综合贡献度，全面夯实零售业务的发展基础。
二、把握重点，加快建设区域内一流零售银行的进程。 ，处理好投入与产出的关系。网点是零售业务的主战场。说到网点建设，大家不能仅仅理解为是新建网点，网点建设是一个也许念，内涵很深。要把每一个网点都建设好，主要是提高网点的效能，让每个网点都发挥大作用。衡量“大所”的标准主要看综合绩效指标是否先进，贡献度是否领先，“大所”不等于面积大或者人员多。要制定“大所”发展规划，明确“大所”发展目标，包括数量发展到几个，指标达到什么程度，都要做出细致的支配，并实行过硬的措施和方法，将“大所”发展目标细化到时间段、到部门、到网点、到员工，确保网点效能提升目标落到实处。 在网点布局调整上，要精确预料市场发展趋势，紧紧抓住城市经济中心转移和外扩的契机，紧密结合市场区块、客户需求，优先支配城市中心商务区、高档社区、工业园区、开发区等优势区域的网点购置和迁址项目，抢占将来发展高地。在网点迁址上，不能贪大求洋，不能只算单边账，要探讨网点效能，算好经济资本占用和成本账，要使新建网点在短期内尽快发挥作用。总的原则是，坚持购置与租赁并举，城市网点以购置为主；县域网点以租赁为主。在网点结构类型上，坚持以财宝网点为龙头、以精品网点为支柱、以离行式自助银行为补充，逐步构建位置呼应、功能互补的经营格局，走










5
网点建设精细化、高品位的路子。
，处理好产品与功能的关系。零售业务，渠道为王。全行必需下大力气提升各类网点功能，不仅要把各类网点作为我行零售业务产品的分销渠道，更要将其作为发掘培育个人客户、提升客户体验、提升品牌形象、实现银行价值的重要场所。要充分利用高柜、低柜、理财室等