三年经营发展规划.docx

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ITAT三年经营战略开展规划
ITAT危机,冰冻三尺非一日之寒,正如邱总所说:四面楚歌、危机重重，形势十分严峻，找出病根，对症下药，是根本出路。ITAT困局，主因在管理层，刚风光那么未富先娇，滋长腐败思想，高层勾心斗角、争权供及时性市场信息，建立好销售订货交易平台；
长期：完善省级分公司商品交易，信息反应平台，打造成一个完整物流商贸综合效劳交易平台。
门店经营者：完善独立法人资格，实现责任承包经营者权、责、利到位；
短期：1、重新确定经营模式定位：单品品类店、品牌专营店、平价大卖场；
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2、根据本店区域商业需求，对商品进展定位；
3、增收减支可行性分析；
4、货品来源保证定位：总部配送、自采；
5、分析确定盈亏平衡点条件因素；
6、盈利可行性分析；
中期：确定经营模式，培训到位，做专、做精、做强；
长期：必须充分表达个人利益与集团利益相结合，服从集团开展需要进展调整，配合集团整体上市要求，进展股权、期权充分表达，共同富裕；实现共赢持续开展。
财务中心：
短期：1、摸清家底，实行单店商品及物资，全面建立台帐制度；
2、实行单店损益分析，月报制度；
3、建立严控销售款回笼机制；
4、完善供给商结算制度；
5、完成省级分公司帐务建立，实现损益表月报制度。
中期：1、完善省级分公司财务核算、供给商结算机制；
2、建立总部以财务审计为主财务管理机制，对各省级分公司财务进展掌控，强化集团财务集约性；
3、建立财务培训机制。
长期：健全集团财务调控集权力，配后上市要求，将各独立法人分公司财务、帐务，按要求分别纳入集团公司。
资金部：
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短期：1、完善ERP系统销售额资金及时准确回收，杜绝门店及分公司截留资金现象；
2、准确预测分析09年下半年资金流状况，据此尽早做出资金补充方案；
3、做出09年度下半年资金流补充措施〔股东投入、股权融资、借款、高息借款、发债、私募〕
中期：1、做好在09年12月31日前供给商3亿元期票汇兑资金落实工作；
2、保证在春节前实现资金收支平衡；
3、在供给商3亿元期票兑付完，开场收取供给商网络使用费，补充更充裕资金流，为实现利润最大化提供保证。
长期：集团上市充裕资金流，为企业长足开展打下良好根底。
人事中心：
管理模式：总部—省级分公司—店长
总部人力架构：80人内
CEO办—2人〔CEO、秘书〕
营运中心—3人〔总监、督导、分析员〕
采集中心—10人〔总监、商品行政部6人、统筹分析部3人〕
各品类采集分公司、国际采集分公司、各采集经理、采集文员，全部纳入独立法人采集分公司；
财务中心—22人〔核算部8人，结算部6人、审计部8人〕
IT中心—10人〔总监、系统管理员4人、数据分析3人、网管2人〕
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法务中心—10人〔主任、合同部4人、诉讼部2人、证照部3人，诉讼业务外包给律师事务所〕
监察防损—3人〔主任、监察、防损〕
物流中心—9人〔总监、运作部3人、客服部5人，物流业务外包给专业运输物流公司〕
人事中心—5人〔总监、劳资部2个、行政部2人〕
培训中心—2人〔培训主任2人〕
企划宣传—3人〔公司网站维护、媒体宣传执行人、开店平面设计〕
会员中心—1人
人力资源建立：
建立外部招聘体系，制定干部招聘标准；
建立内部培训体系，打造一个ITAT中央党校模式干部培训基地，为集团业务开展储藏干部；
建立干部轮训机制，加强执行力，统一思想，强化训练；
建立干部轮换制度，绩效评估机制，制定公开、公平、公正用人标准。
监察防损中心：总部—省级分公司—门店
短期：实行垂直管理制度，将人事权、财务权收回总部，建立绝对、独立、统一掌控机制；
中期：监察防损向督导、向效劳型职能转变；
长期：建立起完整监察、防损、督导、效劳一体化综合职能体系。
IT信息中心：采取外包合作模式
短期：1、将原系统微软系统合作方案加紧确定，保证系统维持正常运作；
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2、完善供给商商品系统，门店销售ERP系统数据准确性。
中期：1、对门店电脑系统日常维护，采用外包给当地或统一专业公司；
2、省级分公司交易平台IT信息系统研发建立与日常维护，采用外包合作并行；
长期：建立好全球性如意ITAT综合信息管理体系。
法务中心：
诉讼部：诉讼业务外包给当地专业律师事务所；
合同部：总部职能：根据业务开展需要，制定合同专业标准，并随业务开展需要做出相应补充合同标准；