三年经营发展规划.docx

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三年经营发展规划
ITAT三年经营战略发展规划
ITAT危机,冰冻三尺非一日之寒,正商、场地转租、商品自采供应），
减支（与物业方谈判降租、降扣点，减免部份租金，对人力成本进行分析评估，优化人力资源）；
3、以一变十方式，利用现有的关、停俱乐部的货柜货品人力优势，迅速拓展县镇级会员店，培育我们员工成为门店责任承包经营者。
中期：建立起一支管理服务门店的队伍，建设好本区域的商品需求信息平台，为总部及供应商提供及时性的市场信息，建设好销售订货交易平台；
长期：完善省级分公司的商品交易，信息反馈平台，打造成一个完整的物流商贸综合服务交易平台。
门店经营者：完善独立法人资格，实现责任承包经营者权、责、利到位；
短期：1、重新确定经营模式定位：单品品类店、品牌专营店、平价大卖场；
2、根据本店区域商业需求，对商品进行定位；
3、增收减支可行性分析；
4、货品来源保证定位：总部配送、自采；
5、分析确定盈亏平衡点的条件因素；
6、盈利的可行性分析；
中期：确定经营模式，培训到位，做专、做精、做强；
长期：必须充分体现个人利益和集团利益相结合，服从集团发展需要进行调整，配合集团整体上市要求，进行股权、期权的充分体现，共同富裕；实现共赢持续发展。
财务中心：
短期：1、摸清家底，实行单店商品及物资，全面建立台帐制度；
2、实行单店损益分析，月报制度；
3、建立严控销售款的回笼机制；
4、完善供应商的结算制度；
5、完成省级分公司的帐务建立，实现损益表的月报制度。
中期：1、完善省级分公司财务核算、供应商结算机制；
2、建立总部以财务审计为主的财务管理机制，对各省级分公司的财务进行掌控，强化集团财务集约性；
3、建立财务培训机制。
长期：健全集团财务调控的集权力，配后上市要求，将各独立法人分公司的财务、帐务，按要求分别纳入集团公司。
资金部：
短期：1、完善ERP系统销售额的资金及时准确回收，杜绝门店及分公司截留资金现象；
2、准确预测分析09年下半年的资金流状况，据此尽早做出资金补充计划；
3、做出09年度下半年的资金流补充措施（股东投入、股权融资、借款、高息借款、发债、私募）
中期：1、做好在09年12月31日前供应商3亿元期票汇兑资金的落实工作；
2、保证在春节前实现资金收支平衡；
3、在供应商3亿元期票兑付完，开始收取供应商网络使用费，补充更充裕的资金流，为实现利润最大化提供保证。
长期：集团上市充裕的资金流，为企业的长足发展打下良好基础。
人事中心：
管理模式：总部—省级分公司—店长
总部人力架构：80人内
CEO办—2人（CEO、秘书）
营运中心—3人（总监、督导、分析员）
采集中心—10人（总监、商品行政部6人、统筹分析部3人）
各品类采集分公司、国际采集分公司、各采集经理、采集文员，全部纳入独立法人的采集分公司；
财务中心—22人（核算部8人，结算部6人、审计部8人）
IT中心—10人（总监、系统管理员4人、数据分析3人、网管2人）
法务中心—10人（主任、合同部4人、诉讼部2人、证照部3人，诉讼业务外包给律师事务所）
监察防损—3人（主任、监察、防损）
物流中心—9人（总监、运作部3人、客服部5人，物流业务外包给专业的运输物流公司）
人事中心—5人（总监、劳资部2个、行政部2人）
培训中心—2人（培训主任2人）
企划宣传—3人（公司网站维护、媒体宣传执行人、开店平面设计）
会员中心—1人
人力资源建设：
建立外部招聘体系，制定干部招聘标准；
建立内部培训体系，打造一个ITAT中央党校模式的干部培训基地，为集团业务发展储备干部；
建立干部轮训机制，加强执行力，统一思想，强化训练；
建立干部轮换制度，绩效评估机制，制定公开、公平、公正的用人标准。
监察防损中心：总部—省级分公司—门店
短期：实行垂直管理制度，将人事权、财务权收回总部，建立绝对的、独立的、统一的掌控机制；
中期：监察防损向督导、向服务型的职能转变；
长期：建立起完整的监察、防损、督导、服务一体化的综合职能体系。
IT信息中心：采取外包合作模式
短期：1、将原系统的微软系统合作方案加紧确定，保证系统维持正常运作；
2、完善供应商商品系统，门店销售ERP系统的数据准确性。
中期：1、对门店电脑系统日