家电行业的pest分析.docx

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宏观环境分析 〔PEST分析〕

     参加WTO后，进口产品关税下降，有利于企业降低采购原辅料与零部件的本钱，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步与技术升级中。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切是收购来的，而华欧很可能是袁立群的激情所在。我们在故事中看到，袁立群的管理时间，或许有很大一局部是花在了高端产品华欧上。这大概可以解释为何宁乐在定价上如此明显的失误会逃过他的双眼。
但是，作为管理者，不可以感情用事。我建议袁立群还是应该更理性一些，以财务指标为重，否那么，多品牌战略会变成“偏〞品牌战略。
组织架构 在故事中，我没有看到我所期望看到的一个关键人物：品牌总监。为什么袁立群在上海无法推动华欧的销售？因为在他职能型的组织架构中，找不到一个愿意全心全意对华欧负责的人。分公司经理在理性分析之后，显然把重点放在了对自己最有利的群众品牌上。没有监护人的华欧，在资源分配上只能受到冷落。对于华大来说，采用事业部制或许更能促进三个品牌的成长。
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产品、技术及创新 品牌要做得成功，一定要有最好的产品，或者非常棒的产品。可是，华大的产品却让人感到无精打采，没有任何特点。
产品平庸的背后，是技术的贫乏。一般而言，没有强大的研发与技术根底，多品牌战略将面临釜底无薪之灾。而创新那么是为了保证品牌的长期成功，你不可能用一副平淡的旧面孔永远地吸引消费者。
资金瓶颈 财务副总裁徐琼碧在为明年预算发愁，华荣与宁乐目前没有资金开展促销，公司也因钱的制约而无法招募更多员工。公司真的缺钱吗？不！如果四处撒钱，再有钱的公司也会嫌钱少。所以，根本问题还是要回到公司的多品牌战略上。从另一方面看，华大的竞争对手也没有一个在做多品牌，华大比这些对手又能聪明多少、富裕多少？
人员 做多品牌还需要人员支持。人员支持不仅表达在数量上，更应该表达在质量上。比方，袁立群在专柜上看到的那个促销员，不仅没有为顾客答疑解惑，反而促成了顾客的一走了之，这种促销员越多，促销效果只会越差。
品牌建立能力 要做多品牌，必须具备品牌建立这种核心能力。华大在这方面的能力如何？
首先来看看这家公司是否真正了解消费者。在上海，袁立群准备大力促销高端品牌华欧，其逻辑非常简单：上海是全国最富裕的城市。但是，一般最富裕的消费者，往往最挑剔，你要说服他们购置你的产品非常不容易。其次，购置力最强的消费者数量也是最少的，公司投入很多资源，可能不会有太多的斩获。还有，上海市场可能确实有偏爱国外产品的倾向。
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再来看看华大的促销信息：“华欧、华荣、宁乐，您最明智的选择！〞这句话根本没有传达品牌的信息。接着看看华大的定价策略。华大对宁乐的降价，虽在短期内促成了销量的上升，但是降价后利润却降了下来，甚至因为这次降价而威胁到公司来年的资金平安。在渠道方面，华大的步子也比竞争对手慢了一拍。以这样的品牌建立能力去做三个品牌，让我对华大深感担忧。
陈富国
“在相对有利的市场环境下，华大集团没有及时对品牌做出明确的差异化定位与品牌组合战略规划，以致错失了构筑品牌经营根底的最正确时机。〞
在市场竞争不甚剧烈时，华大集团无需分品牌的精耕细作，便可以过上几年“稳当日子〞。但是，恶果恰恰在此酿成：在相对有利的市场环境下，华大集团没有及时对品牌做出明确的差异化定位与品牌组合战略规划，以致错失了构筑品牌经营根底的最正确时机。
事实上，华大集团过去几年的经营活动及品牌经营关系并不大。显然他们没有利用产品去表达品牌之间应有的差异性，也没有任何品牌差异化的营销与销售操作。这些因素最终导致的结果只能是：华欧在创新不断的竞争者面前失去高价的理由，宁乐也难以恢复到可以获得尚可的利润的认知价格，华荣那么被消费者期待及宁乐一样降价。
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处于这种局面，袁立群首先必须对三个品牌的战略地位做出明确规划：谁是值得长期培育的战略性品牌？是否有可能塑造未来明星品牌？等等。然后，才能在整体品牌经营的资源筹措及投入上做出理性决策。
华荣——战略性品牌 假设各个品牌的销售及利润数据大体反映各自的品牌现状的话，那么，奉献了75%利润却只用了小局部营销费用的“华荣〞显然还拥有相当的品牌资产，应该而且可以成为未来几年集团最重要的战略性品牌。因此，袁立群首先应该进一步明确定义“华荣〞品牌对于消费者的意义，确保华荣的产品及效劳以及相关的营销传播能够稳定一致地传达这种意义。其次，华大必须采取断然措施，投入必要的资源，为华荣开发较多的及品牌意义相联系的“创新〞产品，并稳定与强化具有吸引力的品牌特性〔包括功能性的与情感性的特性〕。就眼前来说，在即将召开的订货会上，华大应该致力于切断华荣及宁乐的负面关联，明确宣示这二者的根本不同点，并且承诺在来年会增加华荣的营销费用；同时要求安景天立