家电行业的PEST分析.docx

宏观环境分析（PEST分析）
加入WTO后，进口产品关税下降，有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资 金更多地投入到技术进步和技术升级中。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经 济发展道”品牌战略。
组织架构在故事中，我没有看到我所期望看到的一个关键人物：品牌总监。 为什么袁立群在上海无法推动
华欧的销售？因为在他职能型的组织架构中，找不到一个愿意全心全意对华欧负责的人。分公司经理在理性分析之 后，显然把重点放在了对自己最有利的大众品牌上。没有监护人的华欧，在资源分配上只能受到冷落。对于华大来 说，采用事业部制或许更能促进三个品牌的成长。
产品、技术与创新品牌要做得成功，一定要有最好的产品，或者非常棒的产品。可是，华大的产品却让人 感到无精打 采，没有任何特点。
产品平庸的背后，是技术的贫乏。一般而言，没有强大的研发和技术基础，多品牌战略将面临釜底无薪之
灾。而创新则是为了保证品牌的长期成功，你不可能用一副平淡的旧面孔永远地吸引消费者。
资金瓶颈财务副总裁徐琼碧在为明年预算发愁， 华荣和宁乐目前没有资金开展促销， 公司也因钱的制约而
无法招募更多员工。公司真的缺钱吗？不！如果四处撒钱，再有钱的公司也会嫌钱少。所以，根本问题还是要回到公 司的多品牌战略上。从另一方面看，华大的竞争对手也没有一个在做多品牌，华大比这些对手 又能聪明多少、富裕多 少？人员做多品牌还需要人员支持。人员支持不仅体现在数量上，更应该体现在质量上。比如，袁立群在专柜上看 到的那个促销员，不仅没有为顾客答疑解惑，反而促成了顾客的一走了之，这种促销员越多，促销效 果只会越差。
品牌建设能力要做多品牌，必须具备品牌建设这种核心能力。华大在这方面的能力如何？
首先来看看这家公司是否真正了解消费者。在上海， 袁立群准备大力促销高端品牌华欧， 其逻辑非常简单： 上海是全国最富裕的城市。但是，一般最富裕的消费者，往往最挑剔，你要说服他们购买你的产品非常不 容易。其 次，购买力最强的消费者数量也是最少的，公司投入很多资源，可能不会有太多的斩获。还有，上海市场可能确实有 偏爱国外产品的倾向。
再来看看华大的促销信息： 华欧、华荣、宁乐，您最明智的选择！ ”这句话根本没有传达品牌的信息。接
着看看华大的定价策略。华大对宁乐的降价，虽在短期内促成了销量的上升，但是降价后利润却降了下来，甚至因为 这次降价而威胁到公司来年的资金安全。在渠道方面，华大的步子也比竞争对手慢了一拍。以这样的品牌建设能力去 做三个品牌，让我对华大深感担忧。
陈富国
在相对有利的市场环境下，华大集团没有及时对品牌做出明确的差异化定位和品牌组合战略规划， 以致错
失了构筑品牌经营基础的最佳时机。 ”
在市场竞争不甚激烈时，华大集团无需分品牌的精耕细作，便可以过上几年 稳当日子”。但是，恶果恰恰
在此酿成：在相对有利的市场环境下，华大集团没有及时对品牌做出明确的差异化定位和品牌组合战略规划U,以致错 失了构筑品牌经营基础的最佳时机。
事实上，华大集团过去几年的经营活动与品牌经营关系并不大。显然他们没有利用产品去表达品牌之间应 有的差异 性，也没有任何品牌差异化的营销和销售操作。这些因素最终导致的结果只能是：华欧在创新不 断的竞争者面前失去 高价的理由