《流程培训材料》.ppt

集团流程培训材料
本次讨论会议题
凯捷对流程的理解
xx目前流程体系存在的问题和改善的基本思路
梳理集团业务流程结构，明确一二级业务流程类目和接口关系
根据流程类目，分派相关部门撰写业务流程视图、流程说明文件及标准化范本
目录飞机停运一天，损失数十万美元！！
同属一个管理机关的：
典型案例
常见的流程缺陷：动作串行，增加等候时间
新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。
制药公司
药品管理局
获准上市
新药开发流程
某制药公司
药品管理局
研究成功一种新药
要求提供30名病人服药一周的实际结果
研究药品设计方案
专家逐个审阅
逐个面谈，招聘愿
做实验的医生和病人
征得各医院的同意
医生填写表格，
考察，预付定金
病人实验
对药品缺陷
返回修改
2周
14周
8周
4周
8周
1周
反反复复，
共花费两年时间
获准上市
典型案例
流程设计应充分考虑质量、速度和成本三个基本要素，最终提高企业经营效益
速度
效益
成本
质量
流程改善的目的：
流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间
流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法
满足客户
流程改善应遵循以下原则
明确定义职责关系，明确主导与协作关系
避免职责不清，互相推诿
尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）
完整的工作增加员工工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接重复
剔除对内部客户和外部客户不增值的活动（减少事件流）
使企业对内部和外部客户反应速度加快
减少工作过程中的非工作时间
工作过程的等待时间是一种浪费，尽可能的并行各部门工作
建立工作过程监督检查机制
只有工作的成果符合标准和要求，工作才告完成
在流程运作中建立绩效考核和激励机制
提供流程优化、运行的约束和动力
目录
流程及流程体系
常见流程缺陷及改善的原则和方法
xx流程改善研讨
xx过去的快销业务模式，导致了流程环境不清晰，流程重心和流程绩效不明确，缺乏流程体系运转的基础
流程环境
集团对区域公司管控力度不足
人力资源匮乏，尤其是专业人才和管理人才
组织分工和职责不清晰
权限不明确
流程重心
没有明确的流程重心与关键控制点
流程重心控制主要在区域公司
与集团缺乏明确的流程接口
流程环境不清晰，流程重心不明确，流程绩效无从谈起
流程绩效
管控模式不清晰，集团对区域公司的管控要点不明，管控力度不足，集团层面的流程存在缺乏基础
流程重心在下属公司，因此现有流程主要是区域公司的业务运作流程
组织分工和职责不清，难以明确集团和区域公司之间及不同部门之间的流程节点分工配合
没有绩效目标指导约束，流程实施效果无法评估
没有组织、人力资源保障流程的实施
主要问题
业务
模式
追求快速扩张
的不合理运作
而xx目前并未形成完整的流程体系，核心管理流程缺失，难以对业务进行有效的管理和支持，也造成了企业运作中的一系列问题
投资决策流程
投资决策缺乏相关职能部门支持
投资决策缺乏相关研究和经济测算等功能性支持
决策程序缺失，不能发挥集体决策的作用
计划预算流程
集团范围内的年度计划预算缺失
估算过于粗略，概算缺失，项目预算流于形式且滞后
预算缺乏滚动修正，工作中也没有按照预算执行
财务管控流程
集团无法及时准确获取所需财务信息
集团对于下属公司难以进行财务监控和资金协调
预决算基础和费用控制标准的缺失，审计目前仅限于帐面审计
绩效管理流程
绩效指标缺失，缺乏量化指标
缺乏合理的绩效考核制度和程序，考核流于形式
考核结果难以实施，绩效与奖惩关联不大
战略规划流程
目前集团战略规划主要依靠高总个人思考
设定了宏伟的战略目标，缺乏实施手段和实施计划支撑
战略没有滚动调整
现有业务流程具有一定的合理性，但没有规范的流程格式，不能体现事件流向，总负责人，输入输出，时间约定和部门配合等因素
二十三、材料采购流程
一、甲供材料应按合同内容，并对照招标文件注明内容，由采供部门负责采购。
二、采供部门应根据工程进度制订采购计划，并随工程进度变化及时调整。
三、采购材料在符合技术规范的前提下，应多询价、比价、遵循质优价廉的原则。
四、采购方法
1、五万元以下的材料采购，填制采购申请表，应由3家以上（含3家）的优惠报价单，由采购部门择优确定采购单位，书面建议报公司主管领导批准。
2、五万元以上的材料采购，要采用投标形式决定供货单位。采供部门负责起草招标文件，其内容应有质量、规格、数量、进度要求及给予优惠的条件说明，经总工程师批准后，将招标文件提供给投标人