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XX公司的薪酬管理
现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式,最大的一个特色是矩阵管理结构的出现,矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作(TEAMWORK),一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门,也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门,一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。XX公司的组织模式也呈矩阵结构,而朗讯最有特色的一项制度,则是她对员工的评估矩阵,这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量,如同经过一片风暴矩阵。
    薪酬结构
    朗讯的薪酬结构由两部分构成,一块是保障性薪酬,跟员工的业绩关系不大,只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是,朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关,这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。朗讯专门有一项奖――LUCENTAWARD,也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金,业务部门根据个人的销售业绩,每一季度发放一次。在同行业中,朗讯薪酬中浮动部分比较大,朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。
    薪酬的两大考虑
    XX公司在执行薪酬制度时,不仅仅看公司内部的情况,而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑,一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此,朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查,以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后,人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议,指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况,在这个情况下每个部门有一个预算,主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。
    人力资源部必需对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。
    朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明,让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈,根据你今年的业绩,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,公司加薪的总体方案出台后,人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流,告诉员工当年薪酬的总体情况,市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么?
    公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
    学历慢慢淡出
    朗讯在招聘人才时比较重视学历,贝尔实验室1999年招了200人,大部分是研究生以上学历,"对于从大学刚刚毕业的学生,学历是我们的基本要求。"对其他的市场销售工作,基本的学历是要的,但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了,无论做市场还是做研发,待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面,朗讯是MERITPAY――根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化,基本上跟员工的职位和业绩挂勾。
    薪酬的悖论
    一方面我们知道,高薪酬能够留住人才,所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是,薪酬不能任意上涨,必须和人才市场的情况挂钩,如果有人因为薪酬问题提出辞职,很多情况下是让他走或者用别的办法留人,