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英特尔创新研发
马文方 刘洪宇 面对计算、通信与网络产业融合,英特尔必须求变!它不再仅仅是计算产业的主导者,更要承担产业融合推动者的重任。新角色要求它既要以技术推动产业进步,又要努力屏蔽技术本身的复杂性――研发部门既要持续研究创研发团队的手里有了硬家伙,他们要做的就是把应用做成熟,把模式推出去。“总部只给了我们芯片和参考设计板,其他的都是我们自己在做,软件硬件都要从头做起,一直要把整个解决方案都做出来。”数字家庭集团消费电子软件部研发经理宋青见告诉本报记者,“我们的国外同事也在做类似的事情,只不过都是针对各自所在地的市场来做研发,相互之间经常会有经验的分享借鉴。”
按照惯例,英特尔一般会基于自己的处理器提供一整套参考设计,而且往往是无偿提供,这种方式将帮助OEM厂商快速、经济地推出面向这些领域开发的产品。宋青见的部门做的就是提供面向中国市场的参考设计。“在中国做,我们的考虑一是低成本,老百姓能接受;二是本地化,使用习惯和喜好要适合中国人,比如IPTV、媒体中心……”他们的研发成果让人振奋,记者在数字家庭实验室看到,多个基于Linux平台的原形系统已经搭建出来,这些即将颠覆传统客厅的新应用模式正在进行体验测试与技术完善。
“这些做法都是我们从中者,正因他们要从头做起,也就少了条条框框,只要照着当地老百姓喜欢的去做就行了。中国团队的研发成果也因此得到了总部的大力支持,“中国支持AVS标准,将来我们对这一本地标准的支持一定会放到芯片里去,已经有了路线图。”宋青见说。
这同样是一个市场拉动研发的典型案例,从原来孤立地专注于产品,以技术驱动,完全用“推”的方式做市场,转变为从当地市场需求出发,在总部支持下充分进行本地化研究,以应用驱动的方式做市场,将能保证研发转化为产品的成功率,克服新应用容易出现水土不服的顽症。

纵横交织:
融合时代的新模式
当计算、通信及网络产业走向融合时,这种趋势将深刻改变企业的研发方式,过去强调单兵作战和单一优势的传统竖井模式研究已日益显得力不从心。
对于英特尔这样推动产业融合的领导厂商来说,它在研发方面对于融合带来的影响体味就更深。其研发机构分布在全球各地,新项目往往要求不同部门的横向交叉协作,以及分处不同地域的同一部门之间经验分享,如今这样的情形已成为常态。上网本原型、数字家庭研发都是这样的例子。
英特尔首席工程师、英特尔中国软件创新中心总监黄波经常担纲多领域合作的项目,他告诉记者,英特尔的企业文化就要求重视用户,但在2003~2004年,他能明显感觉到重视用户需求的力度开始明显增强。“我们那时就开始有意识地注重与市场和销售部门沟通,获取他们的客户反馈。甚至在产品设计时就让用户试用新产品,以更好地满足他们的需求。”如今,黄波不仅要经常参加紫竹的各产品部门之间的例会,与美国相关部门的沟通也非常频繁,“基本每天都要和美国同事开会,考虑时差,有时早上,有时晚上。”
魏文的感触同样很深,如果要是做项目,他的团队经常要与美国、印度的同事协同工作。定开会时间就是件头疼事儿。“我们在探讨明年一月推出下一代上网本的项目,涉及到的有中国、印度、以色列和美国的多个部门,由于时差差得多,很难找到都合适的时间。”“肯定是得有人半夜不能睡觉。而且这种合作模式现在用得越来越多。”魏文说。
产业融合要求更多的资源整合,从研发到产品、销售直到最终客户,英特尔需要将之更紧密地耦合在一起。研发部门体会到的融合趋势与英特尔的倡导方向是一致的,而这种改变也被认为是组织结构将随之调整的前奏。
今年1月,英特尔副总裁杨叙职务变化就是一个明显信号,他在成为英特尔中国区总裁之前担任英特尔中国区总经理,主要负责中者曾向杨叙当面求证之间的差别,他表示,职务变化之后他的职权范围已经扩大到整个研发,即可以集中调配中国所有资源,以更快地响应中国本地用户的需求,应对随时发生的变化。这种反应速度显然比中国与美国之间多次反馈后再做决定来得有效。
产业融合的大趋势直接导致了英特尔必定要将内部资源融合,进而与外部资源也实现更好的整合。

培养本地精英:
给技术人才搭云梯
不同的跨国公司有不同的成功之道,但人才战略无疑是公共而基本的条件。英特尔为员工提供了管理和技术两条职业生涯的路线。搞技术的做到了英特尔院士(Fellow)在待遇上相当于副总裁,而之上的高级院士(Senior Fellow)则相当于高级副总裁。英特尔现有5位高级副总裁、4位执行副总裁,再加上CEO一共是10位,而高级院士正好也是10位。
相对于异乎寻常地礼遇技术人才而言,英特尔对人才的长期