高级管理学-案例分析.docx

1 / 6
《杰克·韦尔奇的改革》案例分析
一、案例背景
(一)ＧE简介
　GE是一家庞大的、全球化的集团企业,是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。GE的产品和服务范围广阔,从飞机发动机、发符合管理科学的做法并不能保证每次都有好的结果。适当考虑变革阻力,有利于推进变革。
3．变革时几乎没有考虑员工的利益。韦尔奇的变革中并没有提到提高员工待遇,反而大量裁员,难以让员工支持变革，难以让员工对公司有认同感。
4．过分强调公司利益至上,未考虑公司的社会责任。时代的主流要求公司必须履行相应的社会责任!在这个国家经济不景气的时候,突然将13万多的员工推向失业。这会给社会带来多大压力，
3 / 6
一个公司只有对客户、员工和社会都担起相应的责任,才能获得全社会的认可,形成企业永久的品牌,才能真正获得持久的竞争力。
史玉柱案例分析（从战略管理角度浅析）
　　 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑,结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观案例,巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素,又有主观的因素,但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业,“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业,资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落,正是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话:在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大。

巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2．多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号－明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3．短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑,通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设,从目的,到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下,投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信,不够谨慎。
进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家,后来又进入房地产,生物工程,每一次扩张的