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物业多种经营100问
物业多种经营100问
物业要接收到业主参与服务后的改进建议；
物业开展多种经营的“一层皮”和“两层皮”区别？
物业的优势其一在于全员团队都与业主有亲密接触和沟通的机会；
两
楼盘服务品质不能失控；
物业与业主的沟通渠道要保持畅通；
物业人员编制不能失控；
四保服务仍在；
收费率不能低于60%；
物业开展多种经营对基础服务的促进在哪里？
有了钱，就会不再偷工减料，就能把基础服务做好；
员工从被动工作转到主动工作，提高积极性；
团队对减员增效会有新的认识和见解；
对收费成本无限降低，集中力量做好业主满意度；
真正做到专业人做专业的事，扭转物业当前不健康的行业职能定位；
物业开展多种经营能带多少收益？
员工收入大幅度增加，团队稳定性提高，人事部门成本降低；
公司收益增加，降低了同行竞争的压力；
从年度创收60万开始到300万不等的创收空间；
第一年度就有物业创收持平和高于物业费总额；
团队对开源节流的认识会到达一个新的高度；领先同行；
物业人如何养家和发家？
仅靠物业费佣金收入，只能饿不死；当前物业费市场定价不符合国情；
灰色收入没有保障，与业委会争取的那些利润是有限的；
部分个人和小团队类创收规模不够，收益也是有限的；
物业费消费仅仅是业主总消费中的百分之几；
物业费收入有上限，综合服务无上限；
物业公司只有高能力的盈利模式，才能拓展管理面积，提升员工发展空间；
为什么说物业开展多种经营是一场行业革命？
几十年来“四保”是主业，部分意识已经僵硬；
多年的行业发展属性，教会了固化了大部分团队“无过便是功”的思想；
业主的消费习惯被引导和改变是一个高强度的工作；
社区服务品质的高要求性对操作团队有极高的要求；
部分个人和团体的“懒”“怕”“贪”利益饭碗要打破；
这是物业行业真正的第一次创业；
物业行业的真正优势资源是什么？
物业与业主的契约化服务；
物业与业主的距离是最近的；
服务的六大过程都可以控制在物业手中；
物业与业主的诚信资源；
物业与业主服务的唯一性，能垄断式服务；
物业服务的成本是最低的；
物业对平台通道类服务的组建，性价比最高；
“四保”外包的物业公司何去何从？
单做四保中的某类，发展为专业类公司；
转向实体，立足社区服务，服务业主；
改行，走向其他行当；
得过且过，靠国家政策保护，延息残喘；
受同行竞争，被业主炒掉，包括建管一体物业；
拓展新的服务空间，发展管家式全服务，做社区综合服务运营商；
物业行业减员增效的当前性分析？
减员增效更多的是被拿来当作噱头；
减员是看得见的，增效是未知的；
智慧社区对社区的管理是会节约人员成本，不代表没有成本，相反······
很少人去一次性投入；
成本在与维护，这是最大最可怕的成本；
当前管理水平还没有达到减员增效的要求；
减员增效不符合当前国情；
智能社区管理手段对物业发展的意义？
真正意义的减员增效；
节约大量人力成本，转型做其他对人力要求高的服务板块；
是开展物业管家式全服务的技术基础；
智能社区增强了技术管理的严禁，补充了人管理的不足；
让管理更高效，以便更多的增值服务；
为物业转型提供强有力的保障；
业主多样性需求反应在哪些方面？
年龄层，40、50、60、70、80、90、00混杂居住；
与业主最有效的沟通也因为年龄层不同而不同；
消费观念不同，理财观念不同，儿收入千万爹照样翻垃圾卖瓶子；
农民进城造就了一批无消费价值观的业主，口袋鼓了脑袋还很空；
烧包一族与淘宝一族与月光族与土豪金共存的多民族社区时代；
物业人赚投资商的钱还是业主的钱？
物业人的智商不允许也赚不了投资商的钱，胆不肥！
物业收费几十年，习惯了从业主兜里拿钱花；
物业人熟悉业主，不熟悉投资商；
业主比投资商数量要多得多；
目前傍投资商的多，傍业主的少；
物业人都是老实人；
物业电商到底还有多远？
互联网仅仅是个工具；就像电脑，是工具不是玩具；
电商的前提是商；物业要学会商，这是第一步，这不是外行能干的事儿；
电商的目的是减少流通其中的“推广、订单和结算”环节；
物业与业主的沟通渠道还不完善，给你个网址，业主能最快全知道吗?
物业与业主的诚信关系还不到位，业主为啥要上你那破网？
物业还是个劳动型密集行业，大家离电商还有多远？
上面问题解决了，物业电商时代就到门口了；
社区店和物业配送的优劣势对比？
社区店由商家来组建，成本高，后者由物业组建，成本低；
社区店区域内有同行重复建设的风险，后者无；
社区店送货上门风险大于物业配送上门；
配货上门是当前服务的共性